La luz en medio de la turbulencia

Por daniel macera

?Afrontando con éxito las turbulencias? fue el nombre del decimosexto CEO Leadership Forum 2018, evento organizado por El Comercio y El Dorado Investments.

La conversación, moderada por Melvin Escudero, CEO de El Dorado Investments, tuvo como eje central las estrategias que deben tomar las empresas ante las crisis internas y externas que deben afrontar. Esto, sobre todo, teniendo en cuenta el marco político actual y luego de haber superado ?recientemente? los efectos de El Niño costero. Puede encontrar clips del foro y entrevistas con sus protagonistas en la sección Economía de elcomercio.pe.

Melvin Escudero (ME): Ante la situación actual que vive el país, ¿qué perspectivas tienen para sus respectivos sectores?

Jorge Ramírez (JR): Vamos a enfrentar un escenario estable en el sector agrícola. Las tensiones políticas van a marcar la agenda de los otros meses, junto con los audios, pero en las variables macro vamos a tener estabilidad. Las agroexportaciones siguen creciendo a buen ritmo y la tendencia se va a mantener los próximos años.

En otras palabras, vaivenes van a haber siempre, las variaciones en oferta, demanda y volumen siempre van a estar ahí. Pero creemos que las tendencias de salud y bienestar de nuestros productos van a seguir creciendo por 10 años más.

Juan Pablo García (JPG): Hace años que viene complicada la construcción, pero lo importante es que las condiciones macro son estables y van a seguir siéndolo. Estamos más optimistas sobre lo que va a pasar en los siguientes meses. Crisis van a seguir habiendo, pero si tomamos en cuenta eso al momento de armar el plan de negocios a inicios de año, dejarán de serlo.

Humberto Martínez (HM): Dependemos muchísimo del empleo en el sector inmobiliario. En la medida en que se mantenga una estabilidad y no caiga el empleo, y las tasas de interés sean favorables, el sector inmobiliario va a mantenerse estable. Puede ser que la obra pública caiga bastante, pero para nosotros en alguna medida el sector inmobiliario está separado, corre por una carretera paralela.

En el sector inmobiliario, el gran problema es que no se trata solo de regulación, sino de falta de visión de ciudad. Por otro lado, la turbulencia política y financiera dentro y fuera del Perú puede afectar las tasas de interés y puede ralentizar el desarrollo del sector. Lo que nos toca hacer es diversificar algunos nichos no tan dependientes.

Luis Ramírez (LR): Vemos que las políticas macroeconómicas vienen bien desde hace años, y dentro de este marco hacemos planes interiorizando el entorno de turbulencia, es decir, tomando en cuenta que probablemente haya una crisis en el año. Más nos ha pegado el Mundial de Fútbol de Rusia que los eventos políticos, por ejemplo. La gente no viaja cuando juega Perú. Dentro de todo, veo un año estable.

Fernando Mariátegui (FM): Las crisis políticas ya se esperan. Los políticos van a hacer politicadas y dejémoslos que las hagan. El Perú se maneja por los términos de intercambio. Este año se percibe sólido porque se plantea muy bien desde el inicio: deuda pública bajísima, indicadores macro buenísimos. Estamos acostumbrados a los baches.

ME: ¿Existe alguna receta ideal para enfrentar las turbulencias? ¿Qué pasa con las tensiones externas o las crisis inesperadas?

LR: La palabra ?crisis? hay que interiorizarla. A nosotros, por ejemplo, la competencia nos cayó del cielo. LAN empezó a ofertar tarifas competitivas y nos puso las cosas más difíciles, lo que nos hizo pensar en otras estrategias orientadas a segmentos ascendentes. Empezamos a ofertar con tarifas más bajas. Antes las encomiendas eran un negocio paralelo, ahora tienen más institucionalidad. Un asiento que se va vacío jamás se recupera.

JR: La clave del éxito de nuestro negocio es la planificación de los ciclos. Venimos recomponiendo el portafolio de la empresa desde hace años. Sabíamos que la mayoría de los riesgos agrícolas están en la costa peruana y que el mundo ya ha hecho un cambio hacia los alimentos saludables. Empezamos a recomponer el portafolio con palta y fuimos los primeros en sembrarla en el Perú y en expandirnos antes que el mercado americano. Aprovechamos una demanda que estaba ahí. Hoy exportamos a más de 50 países.

Antes nuestro cliente más grande se llevaba el 55% de nuestra producción, hoy representa menos del 8%. Tenemos diversificación de productos y clientes. Estos han sido los pilares de nuestro negocio.

JPG: Hay que ver cuáles son las probabilidades reales de que un problema ocurra, estar conscientes de que puede pasar, y luego ya no se llamará crisis. El Niño costero fue realmente un problema grande. Llovió en nuestra planta, que no está preparada para esto. Generó problemas en el equipamiento y además se cayeron los puentes. No podíamos salir. No pudimos despachar nada durante 10 días. Pero sabíamos que iba a haber un Niño, así que establecimos estrategias por distintas partes del país.

Durante toda la etapa crítica, no nos concentramos en vender, sino en la población. Cómo hacer para llevarles agua, por ejemplo. La verdad es que la forma en que la gente respondió fue increíble. A todos se le ocurrieron cosas que nunca habían pensado. A los 10 días estábamos nuevamente en funcionamiento.

HM: En una crisis, reinventarse sin perder la esencia es clave. En una crisis se desnuda la calidad de la empresa: si tratabas bien a los clientes, a los empleados y a tus proveedores, la empresa va a pasar la crisis. Nosotros, afortunadamente, durante etapas de crisis siempre hemos demostrado hacer las cosas de manera correcta.

FM: El empresario no es el que llora, sino el que vende pañuelos. La estrategia del éxito la tomo día a día. Veo tres cosas: pregunto al trabajador cómo está, veo la caja (el financiamiento y el capital) y salgo a visitar a clientes. Los clientes son el mejor juez que tienes para saber si estás haciendo bien o mal las cosas. No nos guiamos por los resultados, sino por saber que estamos haciendo las cosas bien.