?Será un año de competencia agresiva en la industria de bebidas?

Por Cintya Añaños Alcázar

Para Cintya Añaños, gerenta general de Industrias San Miguel (ISM) para Perú y Chile, esta pandemia ha sido como llevar un máster por los aprendizajes y la transformación que ha demandado. Más aún en el sector de bebidas, que se vio muy afectado durante el confinamiento. Añaños nos cuenta cómo fue liderar este proceso, los cambios que ha visto en el consumidor y, por supuesto, las innovaciones y planes de exportación. La compañía de la familia Añaños Alcázar también avizora que este será un año mucho más competitivo para esta industria.

¿Cómo afrontaron los embates de la pandemia el año pasado? El sector de bebidas se vio particularmente afectado.

El año 2020 fue un máster para todo el mundo, ha sido bastante difícil, pero tuvimos la fortuna de seguir trabajando, lo que no pasó con otras industrias. Durante el año pasado, en facturación hemos decrecido un 12%, un poco mejor en comparación a cómo le fue a la industria, que cayó 18%. En un año crítico, no decrecer tanto fue un buen resultado.

¿Cuáles fueron las acciones que les permitieron no caer tanto como la industria?

Han sido varias rutas, decisiones a nivel de empresa, de mercado. Tuvimos muchas dificultades como el efecto en el canal detallista (bodegas, puestos), los restaurantes cerraron, la inestabilidad impactó a todos. Había que adaptarse rápido al mercado, mejorar nuestra cartera, fue todo un reto. Además, ante esta situación hubo una migración a productos de mayor litraje por el consumo en casa, por ejemplo, en gaseosas y eso nos ayudó a mejorar los márgenes; así como lanzar nuevos formatos y tener un portafolio casi sin octógonos. Todo eso nos ha ayudado a tener una mejor performance.

¿Qué ajustes fueron necesarios?

A nivel de empresa hemos hecho varios ajustes. El primer punto importante fue asegurar la salud de los trabajadores con todos los protocolos necesarios. Y, por el otro lado, implementamos procesos de reestructuración, ya que así como todas las empresas, en cuarentena nuestras ventas cayeron mucho. Incluso, hubo un momento en el que la industria cayó 39% y nosotros junto con ella. Hemos tenido que hacer procesos de renegociación, financiamiento, mejorar la gestión de inventarios, adaptar toda nuestra estructura a la nueva realidad.

Las bodegas, su canal principal, sufrieron varios cambios, ¿cómo le hicieron frente?

El canal de bodegas cayó en varios puntos debido a que el país tuvo una cuarentena radical al inicio. Al no saber bien qué iba pasar, nosotros ayudamos con capacitarlas para reinventarse. Era importante que siga siendo nuestro canal más fuerte de venta: las bodegas representan mucho más del 70% en ventas para el sector y para nosotros aún más. No se puede negar su decrecimiento, pero también abrieron nuevas bodegas mientras otras cerraban.

Con la pandemia, ¿cuánto ha variado el mix de productos dentro de las bodegas? Tradicionalmente las bebidas eran puntales dentro de sus ventas.

Sí, [la categoría de bebidas alcohólicas y no alcohólicas] podía llegar a casi el 50%, pero con la pandemia ha cambiado mucho el mix de productos. Ha variado porque las familias priorizan abarrotes, alimentos y otros productos similares.

¿Qué categorías sufrieron más dentro de las bebidas?

La más afectada fue el agua embotellada, cuyo consumo llegó a caer en 42%. Aunque en el canal moderno había venta fuerte, la mayor parte de la venta de la categoría se concentra en las bodegas y en formatos ?on the go? (para llevar). Las que han ganado participación y han empezado a crecer, en cambio, son las gaseosas, básicamente por los tamaños familiares, que crecieron fuerte.

Las aguas son importantes en el portafolio de las empresas de bebidas, ¿cuánto pesan ahora en su facturación? ¿Se avizora su recuperación este año?

Para nosotros las aguas [donde participan con Cielo y Loa] solían ser un 40% de nuestra venta, el año pasado representó un 34%. Este inicio del 2021 vimos que el portafolio se estaba empezando a estabilizar, las aguas se estaban recuperando. No solo con los formatos familiares, se empezaba a recuperar el formato individual (?on the go?), pero vino la cuarentena.

¿Frenó esa tendencia de mejoría?

Se frenó un poco en febrero, cuando nos estábamos empezando a recuperar y ver algunas cifras cercanas al 2019. No ha sido una caída tan fuerte como la primera vez, pero contrajo el consumo de paso, que es el más fuerte.

¿Cuál es la proyección para esta campaña de verano?

Que mantenga los mismos nivelesdel 2019, para ello estamos esperando crecer a doble dígito en el año, pero va a depender de cómo evolucione la pandemia. Si todo continúa como hasta ahora será un año de recuperación, que como industria se espera que sea de 9%.

¿Cómo se encuentra la industria de bebidas ante todos estos cambios en el consumo? ¿Habrá mayor competencia?

Vemos una industria que se dinamiza, tanto en temas de precio, como de llegada al consumidor. Este va a ser un año de mucha competencia, de mucha agresividad en la industria. Habrá una guerra más por precio para estar en la mesa de los consumidores.

¿En qué categorías se va a enfrascar esta competencia por precio?

En aguas y gaseosas siempre hay más guerra, ya que son las que representan el mayor volumen de ventas. Esperamos que gaseosas sigan en crecimiento y que aguas se recuperen y vuelvan a los mismos niveles prepandemia.

¿Qué desafíos persisten para que el sector se adecúe a los cambios de consumo?

Hay que tomar en cuenta que es importante de qué manera las empresas de consumo masivo nos acercamos al consumidor, independientemente de los canales que puedan surgir. Creo que los principales cambios vienen desde antes de la crisis, pero la pandemia ha acelerado estos procesos a nivel de consumo. Y ahora tenemos que ver cómo las empresas somos capaces de capitalizarlos. Al inicio, los delivery tardaban muchísimo, pero han ido mejorando. De hecho, nosotros en ISM ahora damos delivery dentro de las 48 horas. Nos gustaría ser más rápidos pero este servicio lo damos a nivel nacional.

¿Cómo se adaptaron para modificar su estructura para un delivery a gran escala?

Hemos tenido que ser ágiles y rápidos. Tenemos una muy buena red de distribución para llegar al consumidor, así que nos apalancamos en el sistema que tenemos. Algunas ciudades están más potenciadas que otras. Tacna, Arequipa o Lima tienen mayor penetración, por ejemplo, depende del tipo de mercado. Ahora estamos fortaleciendo nuestro propio sistema de distribución.

En este contexto, ¿pudieron mantener todos sus puntos de venta?

Ahora estamos en 130 mil puntos de venta y seguimos creciendo. El reto desde el año pasado fue recuperar algunos y seguir abarcando nuevos. Hubo mucha inestabilidad, muchas bodeguitas quebraron. El bodeguero es una pieza clave en el movimiento de la economía y de todas las industrias, tenemos que apoyarlos. Son más de 500 mil familias que viven de ellas en el país.

Hace un par de años introdujeron buena parte de su portafolio [salvo Cielo, Oro y Kola Real, las marcas que comparten con Aje] a la capital. ¿qué resultados tuvo?

Aún sería apresurado dar un balance. Todavía es un proceso, pero lo que veo es que hay una buena aceptación de los bodegueros hacia nuestras marcas. Nos está yendo bien en Lima, vemos recuperación y esperamos tener una mejor participación.

¿Cuál ha sido la situación en las provincias donde está ISM? ¿El desempeño ha sido similar que en la capital?

La tendencia es similar a nivel nacional. Lo que sí es que la venta detallista (bodegas, puestos) es más fuerte en nuestros mercados, sobre todo en la zona sur, donde tienen mayor peso. Los supermercados no llegan mucho.

El año pasado, antes de que el COVID-19 asomara, lanzaron la marca de agua Loa. ¿cuál es su balance en un año pandémico?

Loa es nuestra agua funcional, alcalina, que crece mucho al expandirse a territorios donde no está todo el portafolio de ISM, como Lima. Como sabes, la marca Cielo la compartimos y la tenemos en algunas ciudades del interior. Loa ha ganado un nicho diferente, nos lleva a ver un potencial distinto para aguas.

Hace poco compraron la marca Kero, ¿cómo se está acomodando en su estrategia?

Yo creo que la marca va por buen camino. Hemos lanzado Kero aloe, que está creciendo a casi dos dígitos y se está extendiendo a nuevos mercados. Kero es una marca muy funcional en jugos. Ahora estamos potenciándola con nuevo portafolio en tamaño, sabores, y trabajando también en su accesibilidad.

Nos comentó hace un tiempo que era una marca flexible para explorar categorías más allá del mundo de bebidas y para exportación, ¿mantiene esa idea?

Kero es nuestra marca premium en jugos y, en realidad, como tiene ingredientes naturales propios del Perú y un buen potencial vemos que puede ser exportada, estamos preparándola para eso. Primero en Estados Unidos y Centroamérica.

¿Cuál es la participación de mercado que tiene el portafolio de ISM?

En los mercados donde estamos, porque todavía no abarcamos a nivel nacional, tenemos una participación del 30% con todas nuestras categorías. Un resultado bueno que va mejorando.

ISM también tiene operaciones directas en Chile, Brasil, República Dominicana, ¿cuál es su situación en este contexto?

De todos los mercados, el país que más sufrió ha sido el Perú frente a otros países en Latinoamérica y el Caribe. En República Dominicana estamos creciendo, en Brasil estamos defendiendo nuestra posición. En Chile sí hubo decrecimiento, pero no fue tan severo. Acá la industria cayó alrededor del 18%.

Cable a tierra

1_El portafolio de ISM tiene a las marcas Generade, Kero, Drink T, Sline, Loa, Fruvi, 360 y las marcas compartidas: KR, Oro y Cielo.

2_ Jorge Añaños y Tania Alcázar fundaron la empresa hace más de 30 años. Hoy, Cintya y sus hermanos llevan las riendas de la firma.