Tecnología y estrategia

Óscar Velásquez
En muchas compañías, la conversación sobre tecnología se ha vuelto intensa, urgente y, generalmente, confusa. Se habla de automatización, inteligencia artificial, nuevos canales digitales y plataformas que prometen transformar el negocio, como si cada nueva tecnología fuera exactamente lo que la organización lleva años necesitando. Sin embargo, cuando se observa el resultado final, queda la sensación de que hay más herramientas, pero no necesariamente más claridad ni mejores resultados. Desde la perspectiva del CEO, vale la pena analizar este fenómeno con un enfoque distinto. La tecnología, por sí sola, rara vez es el problema y suele ser un síntoma. Con frecuencia, refleja decisiones estratégicas que no han sido suficientemente claras dentro de la organización, así como la expectativa de que la tecnología resolverá rápidamente desafíos del negocio, por ejemplo, aumentar ventas, retener clientes y mejorar la productividad. Cuando una organización invierte en múltiples iniciativas digitales que no conversan entre sí, lo que normalmente está faltando es mayor claridad en la estrategia del negocio, más que una mejor herramienta. La transformación digital solo ocurre cuando puede ejecutarse en la operación: ¿qué queremos lograr como compañía en los próximos años? ¿dónde está el mayor valor? ¿qué debemos hacer mejor que nuestros competidores? Sin esas respuestas, la tecnología empieza a ocupar el vacío y se convierte en el lenguaje común, en el terreno ‘neutral’ donde todos pueden avanzar, aunque no todos estén alineados. El resultado son proyectos bien intencionados, incluso bien organizados pero inconexos, que compiten por recursos y generan costos sin transformar la forma en que la empresa opera o crece. La buena noticia es que este escenario abre una oportunidad importante. La inversión tecnológica puede convertirse en un punto de inflexión estratégico, siempre que se utilice como un medio para ordenar. ¿Qué implica esto en la práctica?: cambiar la conversación en el comité ejecutivo. Menos foco en soluciones y más en decisiones. No preguntar ¿qué tecnología necesitamos?, sino ¿qué decisiones de negocio estamos postergando?. Segundo, priorizar pocos objetivos claros y subordinar la tecnología a ellos, no al revés. Y tercero, exigir impacto real, porque toda iniciativa digital debería poder explicarse en términos simples, entendibles para los miembros de la junta: ¿qué valor de negocio concreto genera y cómo se mide? ¿cuál es su retorno financiero para la organización? La transformación ocurre cuando se responden las preguntas, los proyectos se alinean con los pilares estratégicos y la empresa toma mejores decisiones apoyada en la tecnología. En ese momento, la tecnología deja de ser un fin y pasa a reflejar la realidad de la organización. Para los CEOs, leer ese reflejo a tiempo puede marcar la diferencia entre acumular proyectos digitales y construir una organización preparada para el futuro.
Gerente General de Konecta Colombia.