La estrategia cambia, pero la organización no

En columnas recientes exploré cómo las empresas redefinen su crecimiento: fortaleciendo el negocio actual, expandiéndose hacia espacios adyacentes y explorando oportunidades más lejanas. Pero cuando la estrategia cambia, suele aparecer una tensión menos evidente. La organización no siempre cambia al mismo ritmo. Las compañías entienden que necesitan innovar más, desarrollar nuevas categorías y construir negocios futuros. Sin embargo, pueden pecar al intentar hacerlo con la misma lógica interna que les permitió operar el negocio tradicional. Y ahí empieza el problema. La innovación, cuando se toma en serio, no es solo una decisión estratégica. Es una exigencia organizacional. Uno de los primeros lugares donde esto se hace visible es el liderazgo: en la forma en que moviliza la organización. Innovar en distintos horizontes implica mover personas hacia nuevas iniciativas, desarrollar capacidades que no existían y sostener apuestas cuyo resultado no es inmediato. En la práctica, esto significa algo concreto: dejar de concentrar el mejor talento en el negocio actual y empezar a exponerlo a nuevos retos, permitirle equivocarse y aprender, y formar equipos que no solo optimizan lo conocido, sino que construyen lo que aún no existe. Hay líderes que priorizan el desempeño de su unidad sobre el desarrollo de la organización. Protegen resultados actuales en lugar de asumir el costo de construir capacidades futuras. Desde su posición, es una decisión lógica. Desde la nueva estrategia, es una limitación. Algo similar ocurre con los incentivos. Muchas organizaciones declaran que quieren innovar, pero continúan midiendo y recompensando casi exclusivamente los resultados del negocio actual. Bajo esa lógica, asignar tiempo, talento o recursos a iniciativas nuevas deja de ser atractivo. No porque las personas no crean en la estrategia, sino porque el sistema no acompaña esa intención. Hace algún tiempo, liderando un proyecto de innovación y de lejano horizonte, necesitábamos recursos por razones evidentes. En una conversación interna, alguien del área financiera planteó una inquietud: este tipo de ‘gasto’ afectaría el EBIT y, por lo tanto, la compensación variable. No era una objeción ideológica. Era una lectura correcta del sistema en su momento. Ahí aparece la tensión de fondo. Los negocios maduros están diseñados para generar caja y optimizar márgenes. La innovación, en cambio, consume recursos antes de generarlos y presiona los resultados en el corto plazo. Por eso, en muchas compañías, la innovación simplemente avanza más lento de lo que la estrategia requiere. Así que, cuando una empresa decide competir distinto, tiene que revisar cómo lidera y qué recompensa. De lo contrario, la estrategia se queda en intención.
Alexis Sabet Echavarría
Agsechi@gmail.com Miembro de Comités Estratégicos - Organización Corona.