Después de votar, toca volver a trabajar juntos

Ana Carolina Murillo C.
Colombia amaneció después de una segunda vuelta que, según el preconteo, dejó menos de un punto porcentual entre los candidatos. Más allá del resultado definitivo, el dato revela algo que no podemos ignorar: somos un país dividido casi por mitades. Más allá de política, esto es sobre algo que ocurre todos los días en las empresas, las familias y los equipos: trabajar con personas que ven el mundo de una manera diferente. Durante años confundimos un buen equipo con uno en el que todos están de acuerdo. Nos tranquilizan las reuniones sin tensión, los "sí" rápidos y las decisiones que nadie cuestiona. Sin embargo, esa aparente armonía puede esconder miedo, indiferencia o silencio. Pensar distinto no es el problema. El problema es no saber conversar cuando aparece el desacuerdo. Un estudio académico realizado por Henrik Bresman (INSEAD) y Amy Edmondson (Harvard Business School), publicado en Harvard Business Review y basado en 62 equipos de desarrollo farmacéutico, mostró que la diversidad de pensamientos producía mejores resultados de innovación cuando existía esa seguridad para hablar con franqueza. Esto no significa romantizar el conflicto. Thomas A. O’Neill, Natalie J. Allen y Stephanie E. Hastings publicaron en Human Performance un metaanálisis basado en 89 muestras independientes de 83 investigaciones, que reunían 6.122 equipos y cerca de 28.000 personas. Al diferenciar los conflictos de tarea, relación y proceso, mostraron que sus efectos no son iguales ni automáticamente positivos: dependen del tipo de tensión y de cómo el equipo la procesa. Las conversaciones incómodas son valiosas no porque sean incómodas, sino porque pueden revelar riesgos, errores y perspectivas que el consenso rápido deja por fuera. Pero requieren método y entrenamiento. Primero, separar a la persona de la idea. Cuestionar una propuesta no debería significar descalificar a quien la hizo. Segundo, cambiar la certeza por curiosidad. Preguntas como "¿qué estás viendo que yo no veo?" o "¿qué riesgo estamos subestimando?" reducen la necesidad de defenderse y abren espacio para comprender. Tercero, hacer visible el desacuerdo. Antes de cerrar una decisión, el líder puede preguntar quién piensa diferente y por qué. El silencio no siempre es consenso; muchas veces es prudencia o miedo. Cuarto, cerrar con claridad. Escuchar todas las voces no implica adoptar todas las ideas. El equipo debe saber qué se decidió, por qué y cómo avanzará, incluso si no todos quedaron de acuerdo. Las organizaciones del futuro no serán aquellas donde desaparezcan las diferencias. Serán las que aprendan a convertirlas en mejores preguntas, decisiones más robustas y relaciones capaces de soportar una conversación difícil. Tal vez la conversación que más evitamos es justamente la que necesitamos tener, pero ¿qué estamos perdiendo —como equipo y como organización— por no atrevernos a tenerla hoy?
La Nerd del Futuro. anita@lanerddelfuturo.com