Claudio Hidalgo, el chileno a cargo de la operación regional de WeWork, explica la estrategia para sobrevivir a la pandemia: empresas de mayor tamaño

Cuando el 11 de marzo de este año la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró la pandemia por covid-19, no fueron pocos los que en WeWork, la  startup que provee espacios flexibles de oficinas o co-working en más de 800 edificios ubicados en 38 países, pensaron que el impacto de las medidas de confinamiento iba a ser tal para su negocio que quizás lo mejor sería "cerrar por fuera", como se dice en términos coloquiales.
Es que desde antes de la crisis sanitaria que las cosas no venían bien para la compañía con sede en Nueva York. En octubre del año pasado tuvieron que suspender una bullada apertura en bolsa, debido a la reticencia del mercado que consideró que la startup -que en 2018 fue considerada la segunda más valiosa tras Uber- estaba sobrevalorada, porque más que una firma tecnológica, WeWork era otro operador inmobiliario. Esto ayudó a derrumbar la valorización de US$ 47 mil millones que la empresa llegó a tener previo a la frustrada IPO. En esto también contribuyeron las crecientes pérdidas y las dudas en torno a algunas transacciones realizadas por el confundador y CEO de la firma, Adam Neumann, quien incluso en ese mismo período tuvo que renunciar a su cargo.
Este complejo panorama obligó al conglomerado de origen japonés Softbank, que ya tenía el 30% de la firma, a inyectarle a WeWork cerca de US$ 10.000 millones con el objetivo de estabilizar las finanzas. Luego de la intervención, la nipona -que también es accionista de gigantes como Yahoo y Alibaba- se quedó con el 80% de la propiedad de la startup y a inicios de este año la sometió a una reestructuración que es de alcance global y tiene un horizonte de cinco años y busca transformar esta operación en un negocio rentable.
"Esta compañía venía con una estrategia de crecimiento acelerado, donde mientras mayor capacidad podía desplegar era mejor. Buena o mala, esa era la estrategia y lo que se está haciendo ahora, con este plan a cinco años que implementó la nueva administración de Softbank, es conseguir que ese crecimiento sea rentable", dice Claudio Hidalgo, ejecutivo chileno que en abril asumió como jefe o head de WeWork para Latinoamérica como parte de esta reingeniería. Hidalgo proviene de la operadora de telefonía móvil estadounidense Sprint, que también es parte del conglomerado de Softbank.
Hace unos días y durante una visita a Santiago -que para Hidalgo son regulares, porque sus hijos viven aquí-, este ingeniero comercial oriundo de Rancagua y que ha hecho casi toda su carrera en el extranjero, en empresas como Nextel y Digicel, aprovechó para detallar las fases del plan de Softbank.
Instalado en una de las sedes de la firma en Las Condes, Hidalgo, quien alista el traslado de su centro de operaciones desde Nueva York a Sao Paulo, explica que lo primero fue detener todas las expansiones, de modo de evaluar el potencial del portafolio de la empresa. A nivel regional esto implicó el cierre de algunas ubicaciones en Argentina, México y Brasil, que son tres de los siete países que tiene a su cargo; los otros son Perú, Colombia, Costa Rica y Chile.
En el plano local, dice, esta decisión implicó postergar la apertura de una sexta ubicación en la capital, que ya estaba en proceso y que se sumaría a las que ya poseen en Las Condes, Vitacura y Santiago. Además, suspendieron otras cuatro aperturas que estaban previstas para los próximos dos años.
En Chile, la crisis del estallido les ayudó a orientar el camino
El ejecutivo explica que tras el " shock inicial" del comienzo de la pandemia, cuando la impresión era que el mundo de las oficinas había terminado a causa del teletrabajo, advirtieron que esta crisis podría ayudar a acelerar la transformación del negocio. Es decir, reenfocar su propuesta de valor desde las startups y emprendimientos -que representan no más del 10% de su demanda-, hacia un segmento mucho más grande: las medianas y grandes empresas.
"Aunque seguimos siendo la opción natural para el segmento de startups y emprendimientos, el mercado se nos amplió hacia empresas de mayor tamaño que antes no nos veían como una alternativa de espacio de trabajo, pero que ahora en medio de la incertidumbre y la crisis, necesitan variabilizar sus estructuras de costos fijos, que son brutales, y los únicos que estamos en disposición de darles esa flexibilidad somos nosotros", asegura Hidalgo.
Añade que un primer paso en esta dirección se dio precisamente en Chile cuando, tras el estallido social, WeWork recibió en sus instalaciones a trabajadores de empresas tan grandes como Enel y Telefónica, cuyas oficinas sufrieron daños durante las movilizaciones de octubre de 2019. "Esas experiencias nos sirvieron para mostrarles a otras empresas que la flexibilidad de costos e instalaciones y el modelo que ofrecemos pueden resultar económicamente muy atractivos para estas empresas 'tradicionales', las que antes nos habían resultado tan difíciles de atacar", plantea. Añade que la meta es que este nuevo tipo de empresas más grandes puedan llegar a representar más del 50% de sus miembros, como llaman en WeWork a sus clientes.
Hacia 2022 podrían retomar planes de expansión
Ahora, con la pandemia, el jefe de WeWork para América Latina comenta que el período abril-mayo fue el más complejo, pero que en todos los países que tiene a su cargo siempre mantuvieron algún grado de actividad, asociado fundamentalmente a empresas que prestan servicios esenciales con las que tienen convenios.
Y aunque el ejecutivo no precisa cuánto llegó a caer el nivel de ocupación en los 89 edificios que operan en los siete países que tiene a cargo, un ejemplo puede ser el de Chile, donde según reportes previos se mencionó que, previo a la pandemia, la ocupación era de casi 90% y que esta se contrajo hasta mayo, dando paso posteriormente a una recuperación que en la actualidad llega a un nivel del 60% de ocupación.
Hidalgo comenta que para hacer frente a ese período de importante caída en los ingresos, fueron claves las eficiencias de costos que lograron con la reestructuración del negocio, que los dejaron "con un colchón que nos ha permitido pasar estos meses y también adaptar con rapidez los espacios a los requerimientos sanitarios de aforo y medidas de prevención", explica.
El ejecutivo agrega que, a nivel regional, Argentina es la operación que ha sido más golpeada por la pandemia, debido a lo prolongado de las cuarentenas en ese país. En el extremo opuesto, dice, Brasil y Chile han tenido el impacto más acotado y, por ende, son las ubicaciones que tienen las mejores perspectivas ante la reactivación.
De hecho, adelanta que en Chile hacia 2022 podrían estar en condiciones de retomar los planes de expansión.
Dice que un factor que sustenta esta proyección es que aunque muchas empresas han decidido que aún no retomarán el trabajo presencial, o que si lo hacen será solo en forma parcial, hay trabajadores que no logran compatibilizar el trabajo con el hogar y preferirían tener un espacio que no sea su casa para trabajar y se lo están pidiendo a sus empresas. "El costo fijo de poner a funcionar todo un edificio puede ser muy alto, especialmente, si se va a recibir solo un porcentaje de la dotación. Ahí es donde la propuesta de WeWork hace sentido, porque es flexible, se adapta a esa variabilidad y ofrece alternativas a los empleados", puntualiza Hidalgo.
La expectativa es que las empresas de mayor tamaño superen el 50% de los clientes de la firma en la región.