Teresa Cometto: "hoy las marcas deben tener un propósito, de lo contrario ya no te van a elegir"

Teresa Cometto asumió la gerencia de Unilever tras una carrera de 36 años en la empresa que la llevó por varios sectores, hasta liderar el área de marketing.
Es química farmacéutica (UdelaR) y doctora en Administración (Universidad Politécnica de Madrid) pero dentro de Unilever creció con marcado perfil en marketing , lo que, según asegura, le permitió «entender mejor qué quiere el consumidor».
A sus 60 años, asume el liderazgo de la compañía en Uruguay , lo que representa la «frutilla de la torta» en su carrera y un desafío que le «encanta» ante un momento de incertidumbre donde algunas reglas de juego cambiaron. El secreto para avanzar es «innovar» e ir hacia productos sustentables , pero siempre «escuchando qué quiere el cliente». Nació en Montevideo, está casada, tiene dos hijos y su hobby es nadar todos los días.
Asume como country manager luego de una carrera de 36 años en la compañía, ¿cuáles son los desafíos que encara en esta nueva etapa? > Es un desafío que me encanta, para mí fue como un regalo, como la frutilla de la torta, lo que me faltaba para la culminación de la carrera. Yo soy química (farmacéutica) y empecé en el área técnica de calidad y desarrollo en el área de jabones, luego pasé a cuidado personal y mi incursión en marketing fue después de más de 10 años en ese rol. Y marketing en Unilever es una gran escuela. La empresa tiene dos grandes valores que se concentran en uno: las personas que hacemos que funcione Unilever y las marcas, que son fuertes porque el público las elige y las valora. Mi compromiso se basa en cuatro pilares: seguir trabajando en la consolidación de las marcas, seguir innovando y que las personas nos valoren, que podamos construir ese vínculo emocional porque las marcas están en el corazón de las personas. En esa línea lanzamos la marca Love, Beauty & Planet y fuimos de los primeros países en América Latina en hacerlo. Otro pilar es trabajar con nuestros socios comerciales para que los productos lleguen y sean más accesibles para los consumidores y los canales. Hablamos de accesibilidad mental y física. También apuntamos al desarrollo de nuestra gente para que tenga oportunidades y pueda crecer. Una cosa que aprendí es identificar las fortalezas y debilidades de los equipos, pero sobre todo hacer desplegar las fortalezas.
¿Qué ventaja le da su experiencia en marketing al desempeñar este nuevo rol?> En 2010, Unilever define que la sustentabilidad es un buen negocio, entonces todas las áreas deben estar embebidas en ese concepto. Las marcas deben tener un propósito y poner a alguien de marketing tuvo que ver con eso, pero sobre todo con poner a las personas en el centro de las decisiones. De hecho, las marcas que más crecen son las que tienen un propósito más sólido como Nevex y Dove (que son las más grandes) pero también Rexona y Hellmann’s . En cada decisión nos preguntamos ¿esto es bueno para las personas? Porque si no, no va a ser bueno para la empresa. No te van a elegir, no te van a querer y van a hablar mal. Quizás en el primer tiempo tengas éxito, pero a la larga perdés. Los que estamos en el marketing lo entendemos y tenemos esa responsabilidad. Somos la voz del consumidor, quienes mejor la entendemos porque dedicamos más tiempo a detectar qué es lo que los mueve en las elecciones de productos, qué valoran y qué no. Por ejemplo, en abril lanzamos una fórmula disruptiva de detergente para ropa para diluir de Nevex y Skip (500 mililitros que se llevan a 3 litros). Es parte del camino de la concentración de productos que comenzamos hace 10 años en Uruguay, tienen menor impacto en el medio ambiente por menos consumo de plástico y transporte. Había una dificultad con los productos lanzados anteriormente y era que las personas tenían que modificar la dosis de uso porque si siguen usando la misma sale más caro. La genialidad del producto que lanzamos ahora es que, además de ser 20% más barato por lavado, cambiamos la lógica, se usa igual que siempre. Entonces el mensaje de la marca es que está cerca, entiende la crisis. El producto se diseñó en América Latina y se hace en Brasil y Argentina.
¿La crisis derivada de la pandemia modificó cómo fijan sus precios? > Nuestra estrategia es tener productos en varias franjas de precios, no ir solo a un grupo de personas. También repensamos los tamaños y el portafolio para llegar a todos. Pero el precio se define acorde al producto y al valor que perciben las personas del mismo. Con el lanzamiento de Love, Beauty & Planet hicimos algo diferente, fuimos a un precio accesible. Esta es una línea vegana a un precio cercano al bolsillo de las personas con respecto a otras propuestas similares. Y los resultados en los primeros meses superaron lo que estimamos. En cuanto a los puntos de venta, cada uno define su estrategia de margen en base a su estructura de costos, el precio siempre es sugerido pero no se lo fijamos.
¿Qué impacto tuvo la pandemia en las ventas? > La pandemia cambió comportamientos y para las empresas esto debería ser el centro. Por ejemplo, en lo que tiene que ver con la higiene, frecuencia de lavado de manos con jabón, la adopción de productos para la desinfección. El uso de productos de cuidado personal en un primer momento bajó, pero a medida que las personas salieron, volvieron a niveles anteriores. En ventas, los movimientos obedecen a cambios de esos crecimientos en productos de limpieza, desinfección y lavado de manos, pero también a apuestas de innovación que hemos hecho desde Unilever . A pesar del contexto, estamos cumpliendo con el plan que teníamos de crecimiento conservador. La ventaja de Unilever es que tenemos marcas para distintos niveles de precios. A algunas les fue mejor y a otras peor, pero el balance es equilibrado. Crecemos en forma austera y la tendencia en los últimos meses es mejor que en otros mercados. En cuanto al peso de los puntos de venta es bastante estable entre autoservicios, almacenes, farmacias, perfumerías y supermercados. Cada uno tiene un peso diferente según la categoría: cuidado personal es más relevante en farmacias, perfumería y supermercados, y cuidado del hogar y alimentos en supermercados, autoservicios y almacenes.
En Argentina, Unilever se unió con Rappi para enviar productos a consumidores, ¿lo replicarán en Uruguay?> Acá trabajamos mucho para ayudar a nuestros clientes (N.d.R.: se refiere a los canales de venta). Ayudamos a los e-commerce de los súper y la venta telefónica que van a seguir y serán más importantes. Estamos evaluando cómo sumar para que sea más accesible. No tenemos plan de lanzar nuestro propio e-commerce porque generalmente cuando las personas compran este tipo de productos compra un surtido más amplio de y entre ellos están los que ofrece Unilever, entonces por ahora no es una opción.
Love, Beauty & Planet logró una buena respuesta del consumidor, ¿trasladarán este modelo a otros productos? > A nivel de envases hay un compromiso a 2025 de reducir a la mitad el uso de plásticos virgen y usar plásticos 100% reutilizables o compostables. > A nivel de productos, se está trabajando para utilizar materia prima derivada de la naturaleza, pero no todos los productos tienen que ser iguales porque este tipo de propuestas no son atractivas para todos. Por ejemplo, dentro de esa marca hay un shampoo sin sulfato (se usa para eliminar la suciedad del pelo) que se sustituyó por productos naturales, pero no a todos les gusta y optan por otras variedades de esa marca.
¿El consumidor uruguayo se anima a probar productos innovadores? > Dentro de América Latina, Chile y Uruguay son los países más evolucionados dentro de las categorías de cuidado del hogar, alimentos y cuidado personal. Las personas están informadas, se preocupan por encontrar referentes y empresas en las que confiar. Por ejemplo, en la elección de cuidado personal tenemos una sofisticación grande respecto a otros mercados. Se reconoce la calidad como un valor fundamental y dentro de esa calidad se busca el mejor precio posible. El uruguayo es muy inteligente en ese sentido.
En contextos de crisis, las marcas deciden priorizar ciertas áreas frente a otras y comunicación y marketing a veces queda de lado, ¿cuál es su visión al respecto?> Desde mi experiencia, durante los momentos difíciles es cuando se ven si las marcas y las empresas están del lado de la gente. Y en eso, seguir hablándole a la gente es clave, entonces cortar la inversión en comunicación es un error porque es como que cuando tenés un momento difícil los que te rodean se alejan. En la crisis de 2002 entendí que es importante seguir del lado de la gente. Claro, hay que ver de qué forma lo hacés porque hay menos recursos. Entonces priorizar bien qué voy a comunicar es más importante que nunca, porque ahora la frazada es más corta aún.
Ante el nuevo panorama, ¿qué áreas de la empresa considera claves para el desarrollo del negocio?> Todas son importantes porque cada una tiene que hacer bien su parte para el funcionamiento del todo. Desde los que trabajan en lanzamiento de producto hasta el área de logística o los responsables del desarrollo de las personas de cada área que estén haciendo bien su trabajo. El desarrollo de los colaboradores es el centro. También son claves las innovaciones que ayuden a hacer una diferencia en la vida de las personas.