Más un arquitecto social que un macho alfa, la nueva forma de liderar personas en las empresas

Las empresas viven un momento desafiante por efecto de la disrupción tecnológica, el ingreso de nuevas generaciones de colaboradores, la necesidad de innovar y una mayor competencia.

Liderar es una tarea extremadamente compleja y, según el experto chileno en management Rodrigo Saá, quien ostenta ese rol, debe ser más un «arquitecto social» y articulador que un «macho alfa» y gurú. Su función, dice, debe aspirar a lograr la «transformación de todos» -la suya propia y la de su equipo-, pero para ello debe estar dispuesto a dejar preconceptos y aprender de los demás.

Saá -conferencista internacional y director ejecutivo de la consultora Humind, que ha trabajado en liderazgo e innovación para grandes empresas en su país (Falabella, NotCo, Natura, entre otras) y la región- expuso su visión durante el evento Building Marketers, realizado el pasado 11 de octubre en la Torre de Antel.


«Hay muchas empresas gestionando desde el miedo en relación a la tecnología, los jóvenes, los migrantes, y creo que hay que buscar alternativas a ese relato. Tenemos que construir narrativas más esperanzadoras, aunque siempre con pensamiento crítico. La gestión desde el miedo solo hace que estés estresado, y uno no puede vivir así. Eso genera estrés crónico, frustración, y de ahí vienen un montón de problemas», reflexionó.

Aquí un resumen de la charla con El Empresario.

-Las empresas viven un momento de grandes cambios, desafíos e incertidumbres. ¿Cómo pueden los líderes guiar a sus equipos en este contexto?
-Para mí, el elemento fundamental es que tenemos que ganarle a la soledad del líder. Y el paso número uno para poder navegar entre tanto cambio es asumir que no se hace solo. Ahí tenemos un problema grave en Latinoamérica porque tenemos súper instalado eso de que el que quiere puede. Pero lo que veo en las organizaciones que logran adaptarse exitosamente es que lo hacen de manera muy colectiva. Me gusta mucho una frase de Linda Hill (N.d.R.: profesora de Harvard Business School) que dice que el líder es como un arquitecto social. Entonces, diseña un ámbito donde está el espacio para discutir, para crear, para ser más productivo, y articula, desafía con preguntas y es más vulnerable. Es menos macho alfa y más accesible, está más al servicio del equipo. Es menos un gurú y es más como un «líder incubadora».

-¿Cómo se logra eso?
-El primer paso es tener una mirada muy colectiva y horizontal. El número dos es aprender, pero también asumiendo proyectos nuevos. El líder se empieza a apagar cuando no tiene un proyecto nuevo que lo desafíe. Y el tercer elemento es que tiene que tener mucho autoconocimiento. Mientras toma más conciencia de sí mismo y de que hay un montón de transformaciones dando vuelta, me parece que vive (la situación de cambio) de manera mucho más saludable.

-¿Cuáles son los principales motivos por los que las empresas acuden a su asesoramiento?
-Hoy hay tres. Uno es el digital mindset, entendido desde la lógica de que la gente tiene que aprender a manejar datos, y ahí tenemos un problema, porque no sé cómo es en Uruguay, pero en Chile el 60% de la población no es capaz de hacer una operación aritmética simple.

El segundo es la mezcla de colaboración, confianza y conflicto. El trabajo en silos es un clásico que hoy se ve exacerbado por la gran polarización que hay. Y en nuestra región somos malos para el conflicto, entonces preferimos evadirlo u odiarnos. Pero la gente no logra ver que es fundamental para la confianza. En una relación de pareja de largo tiempo sabes que no es que no tienes conflicto, sino que ya lo sabes resolver. La diversidad es rica.

El tercer tema es que la gente se haga cargo de lo que tiene que hacer en la organización.

-¿Qué define a un buen líder?
-Desde el libro más antiguo y ordinario de liderazgo al más sofisticado, todos te van a decir que lo primero que hace es conocer. Conocer a su gente, el modelo de negocio y a sí mismo. El que no se conoce a sí mismo, lo que hace es contratar a personas iguales a él o a ella porque así se siente seguro. En cambio, el que se conoce muy bien contrata gente talentosa en todos sus flancos débiles, sin sentirse amenazado.