Hábitos y estrategia

Carlos Téllez
Todos tenemos hábitos, acciones que repetimos de manera automática y que hacen parte de nuestras costumbres. Ellos nos ayudan a simplificar la cotidianidad reduciendo el esfuerzo de decidir cada acción. Excelentes libros como ‘El poder de los hábitos’, de Charles Duhigg, y ‘Hábitos atómicos’, de James Clear, demuestran su conveniencia y nos enseñan a desarrollarlos. Paradójicamente, crear buenos hábitos también tiene desventajas. En el capítulo 20 de su libro, Clear anota que, al volverse casi instintivos, convivimos con la repetición mecánica, somos menos receptivos a la retroalimentación y nos conformamos porque dejamos de pensar en evolucionar hacia hábitos mejores o más pertinentes para nuevas circunstancias. Pasa lo mismo en las empresas cuando la estrategia se vuelve hábito e identidad. Para ilustrar el punto, empiezo por separar, desde la perspectiva de los hábitos, dos conceptos tan potentes como complementarios: cultura y estrategia. La primera incluye un conjunto de hábitos compartidos en cuanto a la forma de comportarse, la segunda reúne las escogencias respecto a qué hacer, las cuales también pueden convertirse en costumbre. Tal y como plantea Henry Mintzberg en su libro ‘Safari a la estrategia’, cuando esas escogencias que integran el direccionamiento estratégico se practican de manera consistente, se repiten y celebran, entonces se vuelven parte de la cultura. Sugiere incluso que hay empresas en las que, para entender su estrategia y el mecanismo implícito utilizado por sus integrantes para darle forma, basta con observar sus patrones de comportamiento. El defecto de la estrategia como hábito, en línea con la advertencia de Clear, aparece cuando la repetición se vuelve un sustituto del juicio, y la comodidad con lo conocido se transforma en pérdida del sentido crítico. Cuando cambia el entorno, y la empresa misma, el hábito que en otro momento nos sirvió bien puede estar reduciendo la curiosidad colectiva, elevando la resistencia a lo nuevo y frustrando la generación de consciencia sobre la necesidad de evolucionar. Si bien es deseable permear con la estrategia cada rincón de la empresa, hasta convertirla en lo habitual, es clave impedir que por natural se vuelva incuestionable, en especial cuando estemos experimentando esa agradable sensación de bienestar colectivo. El justo medio es volver la estrategia un hábito consciente y dinámico, criticable y deliberadamente temporal. Un equipo gerencial maduro conoce esta paradoja y por eso periódicamente hace una pausa para observar el entorno, sus escogencias, su cultura y su futuro deseado. Desde esa consciencia evalúa sus hábitos, conservando las costumbres que bien siguen sirviendo porque generan valor y aportan consistencia, y evolucionando hacia otras que responden mejor a sus nuevas realidades. La pertinencia es rasgo indispensable de un buen hábito.
carlos@carlostellez.co