‘O brasil é complexo, não é simples de navegar’

Entrevista
Uma das maiores varejistas do mundo, a sueca H&M demorou a chegar ao Brasil. Está no Chile há uma década, mas só no ano passado abriu as primeiras quatro lojas brasileiras, todas em São Paulo. Ontem, o CEO global da companhia, Daniel Ervér, inaugurou a primeira unidade da rede de vestuário no Rio, onde já planeja a segunda e busca novos endereços. Em entrevista ao GLOBO, ele explicou que o desembarque no país demandou muito estudo de um mercado que considera "complexo", mas com o potencial de se tornar um "motor de crescimento" da companhia, cuja estratégia global passa pela América Latina. "O desafio no Brasil não é falta de demanda, mas encontrar o shopping certo", resume.
Na sexta-feira, enquanto conferia os arremates da loja aberta ontem no Shopping Rio Sul " onde os 87 funcionários terão duas folgas semanais em vez do habitual 6x1 do comércio que o Congresso discute eliminar ", o executivo disse planejar a promoção da unidade em todo o mundo, para associar a marca à cultura da cidade. E revelou planos para outras capitais brasileiras.
Há mais de 20 anos na H&M, Ervér começou como estagiário de uma loja de Estocolmo, passou por Alemanha e EUA e voltou à Suécia para liderar a operação doméstica antes de se tornar o CEO, há pouco mais de dois anos. O sueco recusa o rótulo de fast fashion dizendo que a empresa busca atender a demanda do consumidor por peças duráveis, que possam inclusive ser passadas adiante. E busca o exemplo em casa ao contar que sua filha mais nova herda roupas das duas irmãs. Ele não descarta trazer para o Brasil a plataforma de revenda de vestuário que a H&M já opera lá fora, mas, por enquanto, diz ser prioridade ampliar a rede de fornecedores locais.
Por que a H&M demorou a chegar ao Brasil?
Analisamos o Brasil por um longo período e, quando finalmente tomamos a decisão, foi de forma muito consciente, para aproveitar todo o potencial do país. Vemos o Brasil como um motor de crescimento potencialmente muito importante para o grupo. Fizemos uma joint venture com o Grupo Dorben (empresa panamenha especializada em operar lojas de grifes globais na América Latina) para entrar no mercado brasileiro. Já abrimos uma loja em Campinas e três em São Paulo, ao mesmo tempo em que lançamos o canal on-line. Criamos a campanha "Olá, Brasil", quando abrimos em São Paulo para mostrar que temos curiosidade genuína pela cultura brasileira. Estamos fazendo agora aqui a campanha "Olá, Rio", que mostra personagens do Rio. Será uma campanha global. Vamos levar o Rio ao mundo.
A empresa chega ao Brasil em um momento delicado para o consumo, com juros altos, endividamento, pressão inflacionária. Como lidam com esse contexto nacional?
O Brasil é, de fato, um mercado complexo. Os juros e a inflação aumentam a pressão para tomarmos as decisões corretas em relação ao posicionamento de preços. Também nos obrigam a sermos muito eficientes em custos, para conseguirmos oferecer a melhor relação custo-benefício ao consumidor e, ao mesmo tempo, manter a rentabilidade. Olhamos para o fornecimento local como algo que pode nos ajudar a fortalecer nossa competitividade em preços. Já trabalhamos com fornecedores locais em categorias como jeans, acessórios, calçados e moda praia. Esse é um movimento que gostaríamos de ampliar. Isso fortaleceria mais nossa competitividade e capacidade de gestão. O Brasil é um mercado que exige muito de nós. Também é por isso que optamos por atuar em parceria, porque realmente não é um mercado simples de navegar.
A busca por fornecedores locais ocorre em outros mercados no mundo?
A companhia está movendo sua cadeia de fornecimento para perto do consumidor final. Para clientes europeus, estamos ampliando compras no norte da África e com fornecedores europeus. Para os Estados Unidos, estamos direcionando mais para o México. E para o Brasil e a América Latina, gostaríamos de encontrar mais parceiros locais de produção. Essa mudança acontece gradualmente, e quando conseguimos isso ganhamos velocidade de resposta ao mercado e mais resiliência, reduzindo a dependência das cadeias globais de suprimento, que nos últimos anos se mostraram mais frágeis.
O ambiente de negócios no Brasil é mais desafiador, com a elevada carga tributária?
É um cenário desafiador de administrar. Enquanto operamos, seguimos aprendendo. Temos hipóteses estratégicas, mas, à medida que avançamos no mercado, aprendemos. Também consideramos como operar o negócio dentro de um ambiente que envolve parcelamento, alto custo de capital e carga tributária elevada. Não existe solução rápida e não é algo simples.
No cenário global ainda há as guerras. A instabilidade torna os planos de expansão mais desafiadores?
O consumidor está sofrendo muita pressão de preços, com aumento de energia e inflação. Por isso, precisamos fazer nosso dever de casa, que é garantir sempre o melhor preço possível. Se fizermos isso corretamente, acreditamos que há muito espaço para crescer. Portanto, mesmo no atual cenário econômico, vejo potencial de crescimento, desde que entreguemos um sortimento certo e valor real ao consumidor. Mas o preço continuará sendo muito importante. Além de guerras, petróleo, inflação, há a disrupção da inteligência artificial (IA), que impacta design, fornecedores e a forma como o cliente interage conosco. O maior desafio de liderar uma empresa global hoje é manter o foco. É muito fácil se distrair com guerras, IA, mudanças políticas ou ruptura de cadeias de suprimento. É preciso manter disciplina no que realmente importa para o consumidor. O nível de turbulência atual é enorme e imprevisível. Decisões políticas mudam diariamente.
E quais os planos de crescimento no Brasil?
O próximo marco será a entrada no mercado do Rio (com a abertura ontem no Rio Sul e ainda este ano no Norte Shopping). Estamos olhando alguns dos shoppings mais fortes do Rio. Regiões como Leblon, entre outras, estão naturalmente no radar. Existem concorrentes locais e globais fortes, então não é tão simples encontrar os melhores espaços. Além disso, já temos outras cinco lojas assinadas que serão abertas neste ano, o que nos permitirá expandir mais para o Sul e o Norte. Não há nada que nos faça desacelerar o ritmo. Estamos buscando pontos em Belo Horizonte e Brasília. Isso acontecerá no fim de 2026 ou em 2027. O mercado é bastante competitivo, e muitos shoppings estão ocupados. Queremos avançar para todas as capitais importantes do país.
Qual é o valor do investimento do grupo no Brasil?
Não falamos de valores. Estamos chegando perto de 600 funcionários. Temos um centro de distribuição (em Extrema, Minas Gerais) com 25 mil metros quadrados e estamos ampliando para 40 mil metros quadrados.
E como o grupo está se adaptando ao consumidor brasileiro?
Para sermos competitivos, precisamos nos adaptar ao consumidor local. Não faria sentido refletir o que fazemos na Suécia ou nos mercados da Europa. O brasileiro realmente valoriza moda e aprecia peças mais fashionistas, com design mais elaborado, bons materiais, acabamentos e detalhes. Essa é exatamente a posição que queremos ocupar. Percebemos que a concorrência é forte quando falamos de itens básicos e essenciais.
Nos últimos anos, as plataformas asiáticas cresceram no Brasil, levando o governo a taxar as compras internacionais, algo que já cogita rever. Esse tipo de medida ajuda a atrair empresas para se instalarem no país?
Estou convencido de que é muito importante para o cliente e para o consumidor que exista igualdade de condições competitivas. E isso vale para o Brasil, para os EUA e para a Europa. Todos precisam jogar com as mesmas regras, pagar impostos, seguir normas de segurança de produtos e competir dentro do mesmo padrão regulatório. Nós conversamos com governos, dialogamos com os EUA e com a União Europeia, porque acreditamos que a concorrência é muito positiva para o consumidor. Celebramos a competição, mas precisa ocorrer em condições justas. Isso é essencial, porque, caso contrário, promovemos uma concorrência desleal que não apoia o emprego local, não gera arrecadação tributária local e pode expor consumidores a produtos que não atendem padrões de segurança. O campo de jogo precisa ser equilibrado e, assim, cabe a nós sermos competitivos.
Hoje os consumidores estão mais conscientes na hora das compras. Isso muda a estratégia da H&M, que diz não se considerar ‘fast fashion’?
Queremos ser rápidos em captar tendências e responder ao consumidor. Mas queremos que aquilo que a pessoa compre na H&M seja usado por muito tempo. Queremos que a peça tenha qualidade para que dure anos e possa ser revendida, reciclada ou passada adiante. Tenho três filhas, e a mais nova usa roupas que foram compradas para as irmãs mais velhas. Isso mostra o valor de peças duráveis. Também vemos o mercado de segunda mão crescendo. Na Europa temos uma operação própria de revenda. Também investimos em iniciativas desse tipo na América do Sul. Em algumas lojas europeias já oferecemos moda second hand (segunda mão) fisicamente como complemento ao sortimento tradicional.
E essa estratégia pode vir para o Brasil?
Vamos observar o interesse do consumidor. É algo que certamente iremos estudar.
Além do Brasil, a empresa está entrando em novos mercados?
Vamos abrir no Paraguai ainda este ano e entraremos na Argentina em 2027. Há muita expansão acontecendo na América do Sul. Em termos de crescimento futuro, a América Latina é extremamente importante. Estamos há dez anos no Chile, com bons resultados, e na Venezuela. Outros mercados virão. Hoje, a Europa Central é onde temos maior participação em receita e lucro. Em seguida, vêm os EUA. Temos cerca de 400 lojas lá, mas somos pequenos diante do tamanho do mercado.
Daniel Ervér/CEO global da H&M