Presidente de Codelco: "No necesitamos ser los mayores productores del mundo, sí los más rentables"

D e aquí a diciembre, la dotación completa de trabajadores de la casa matriz de Codelco estará instalada en el remodelado edificio de calle Huérfanos. El presidente de la minera ya ocupa esas dependencias, obras que concluyeron hace un par de meses tras ocho años de trabajos y un costo de US$ 60 millones, versus los US$ 10 millones presupuestados inicialmente.
"Lo he dicho desde el primer día que llegué. No es el Codelco que queremos, que es un Codelco austero, esto es un descriterio. Y, de hecho, se está iniciando una auditoría externa por el edificio, para ver la razonabilidad económica", declara Bernardo Fontaine, en su primera entrevista, que asumió el cargo el 27 de mayo.
Quiere que la transparencia, "que no busca identificar culpables", aclara, sea uno de sus sellos. Lo que persigue, apunta, "es sincerar la verdadera y real situación en que está Codelco, porque los chilenos tienen que saber. Eso permite un diagnóstico más acertado y darse cuenta de que se necesita un cambio estructural".
Fontaine ha recorrido casi todas las divisiones de la compañía -le restan Salvador y Gabriela Mistral- y se ha reunido con vicepresidentes, ejecutivos, trabajadores y sindicatos, evidenciando el estilo de presidencia que quiere ejercer.
"El principal objetivo que tengo es recuperar el liderazgo de Codelco, que causó el orgullo de los chilenos. Parte de eso es mejorar el desempeño de la compañía, recuperar una mejor gobernanza, con un presidente del directorio con una serie de funciones y un presidente ejecutivo que es el equivalente al CEO de una de una compañía internacional, cargo que este lunes asumirá Jorge Gómez. El va a liderar la operación de la compañía, el presidente del directorio no está para manejar la operación", expresa, marcando una diferencia con su antecesor Máximo Pacheco.
-¿Recuperar liderazgo en qué área: producción, ventas, rentabilidad, eficiencia?
"Necesitamos recuperar el liderazgo en general de Codelco. Y eso tiene que ver con rentabilidad, tenemos que maximizar los aportes al Estado; ser líderes en seguridad, en transparencia, en sostenibilidad y en relación con las comunidades, con los trabajadores. Una cosa que no necesitamos es ser los más grandes necesariamente, sí los más rentables".
-¿Dejar de producir por producir?
"Un cambio cultural importante que queremos es dejar de empujar a la compañía a producir por producir, que es lo ha guiado a Codelco, sino que producir en forma segura y rentable".
-Codelco fue líder en varios aspectos que menciona. ¿Chile se farreó a Codelco?
"Después de haber visitado la mayor parte de las operaciones, he constatado que hay cosas buenas y otras que son muy preocupantes. Las buenas son que tiene un enorme potencial y personas muy valiosas. Aquí hay un conocimiento de la minería muy profundo, Codelco es la gran escuela. Además, tiene minas muy buenas y nobles que han estado muchos años produciendo y les queda mucho por producir. Y hay una infraestructura productiva muy desarrollada. Son bases robustas para salir adelante".
-¿Y qué es lo preocupante?
"Los resultados y el desempeño son débiles. Los aportes que Codelco ha hecho al Estado en los últimos cuatro años han sido íntegramente financiados con deuda: aportó US$ 7.000 millones y la deuda creció US$ 8.700 millones. Codelco, además, tiene proporcionalmente cuatro veces más deuda que sus pares, lo que frena su capacidad de desarrollarse y seguir creciendo, e introduce un riesgo importante sobre la compañía.
Hay una caída en la producción. Si uno mira los planes estratégicos anuales que hace Codelco, y que proyectan la producción de los próximos años, en los últimos siete años no ha cumplido su plan de producción, ha producido siempre menos y en los últimos siete años ha ido bajando las proyecciones futuras de producción. Este año será difícil para la producción en Codelco, a pesar de haber hecho inversiones gigantescas, tanto inversiones para la operación como los llamados proyectos estructurales, que están al 95% y una buena parte de ellos en función".
-Ya deberían notarse en la producción, haber hecho la diferencia.
"Si uno mira las cifras y los informes internos y externos, estos proyectos estructurales significaron pérdidas de miles de millones de dólares a Codelco. Se invirtió más de lo que van a dar estos proyectos, no van a recuperar la inversión.
Se suma el aumento de costos, que en los últimos cuatro años crecieron 43% en dólares, y por tanto, bajaron los flujos netos que produce la compañía, a pesar de que el cobre subió 30%. Este año la producción va a seguir bajando".
-Se prometió que los proyectos estructurales serían el gran camino estratégico para Codelco. ¿Hubo incompetencia, malas proyecciones, malos cálculos?
"Yo no estuve aquí, no puedo saber. También hay que entender que la minería es un negocio muy riesgoso. Supongo que se tomaron las mejores decisiones que pudieron con la información que tenían. A lo mejor acertaron, a lo mejor se equivocaron, puede haber errores, y creo que sí hubo, y aún hay mucho, exceso de optimismo. Esa es una de las cosas que nosotros vamos a corregir como parte de esta transparencia".
-¿A qué se refiere?
"A exceso de optimismo respecto de las proyecciones de producción, de los proyectos de la compañía. Esta corporación tiende a ser muy voluntariosa en las proyecciones de producción".
-¿Tiene que ver con su posición de liderazgo que ha tenido históricamente?
"No tengo un diagnóstico claro sobre eso, pero pienso que también está vinculado a esta idea de que el principal objetivo y énfasis está en producir y no necesariamente en que eso esté aparejado de una producción rentable y segura.
Codelco ha tomado decisiones de inversión con optimismo y corriendo grandes riesgos, en los proyectos estructurales se tomaron decisiones de alto riesgo. Otras compañías mineras internacionales también tienen fracasos. La diferencia es que son fracasos cuyo costo lo asumen los dueños, que son privados; aquí el dueño es el Estado".
-Si Codelco es la gran escuela minera, ¿cómo se entiende este voluntarismo?
"Los profesionales tienen mucho conocimiento técnico, de ingeniería y operativo. Otra cosa es cómo se pueden haber proyectado estos megaproyectos, que además se hicieron todos juntos a la vez, algo inédito. El Teniente tiene 4.500 km de túnel. Nadie en el mundo tiene una mina más compleja y más profunda. Chuquicamata también es una mina muy difícil, y la corporación se embarcó en muchos proyectos, muy grandes, de muy alto riesgo, con cierto optimismo respecto de los resultados y cierta soberbia respecto de sus capacidades.
Pero también la operación actual tiene costos muy altos, al margen de los proyectos estructurales, y también ha decaído su desempeño. Hay que volver a buscar la excelencia que alguna vez tuvo Codelco".
-Entonces, ¿encontró una empresa en crisis?
"Esta empresa tiene una crisis de rentabilidad, pero tiene cómo salir de ella, porque tiene el capital humano, el compromiso de los trabajadores, la calidad de las minas, la infraestructura. Pero necesita un golpe de timón".