Extraña receta para que las cosas pasen

Cientos de libros se han escrito para pensar una mejor gerencia pública: que la innovación, que el ciudadano esté en el centro, que la generación de valor público, que la participación. Y cuando se llega al frente del escritorio como un gerente público, se encuentra con que todas esas recetas parecen libros de autoayuda: ofrecen principios, herramientas y caminos, pero ninguna garantiza que todo salga bien. La gerencia pública no es solamente un cargo; es el privilegio y la responsabilidad de transformar la realidad de otros. No hay una receta perfecta, pero sí caminos recorridos por quienes han entendido que administrar el Estado es dejar huella. Al llegar a una entidad la primera pregunta no debería ser ¿qué voy a cambiar?, sino ¿qué recibí? Hay que entender qué funciona, qué no, qué capacidades existen, qué problemas llevan años esperando una solución y qué intentaron hacer quienes estuvieron antes. No para conservarlo todo ni para destruirlo, sino para decidir mejor. También es importante saber hacia dónde se quiere ir. Hay gobiernos que tienen grandes discursos, pero no tienen metas. Tienen metas, pero no tienen presupuesto. O presupuesto, pero no ejecutan. Ejecutan, pero no siempre hay resultados. Una visión sin planeación es un discurso. Una planeación sin presupuesto es una lista de deseos. Y una meta que nadie utiliza para tomar decisiones, un número. La buena gerencia pública necesita convertir una visión en prioridades, las prioridades en metas y las metas en decisiones sobre recursos, equipos y acciones. Una buena planeación estratégica es la mejor forma de llevar una institución a buen puerto. Una receta requiere de manos que ayuden en un país de 50 millones de personas. Por eso es clave el equipo. Un líder no tiene que rodearse de personas que sepan menos que él para sentirse importante, y que siempre le digan que sí. Tiene que rodearse de personas capaces, de personas que puedan advertirle cuando está equivocado y que tengan las competencias necesarias para hacer realidad el propósito de la organización. El equipo debe estar comprometido con los objetivos, pero no debe confundirse el compromiso con la lealtad ciega. La lealtad sin competencia puede ser una forma muy costosa de incompetencia. El gerente puede creer que está construyendo un equipo fiel, pero en realidad está introduciendo el caballo de Troya que destruirá su propia gestión. Otro punto de la receta es la cocción a distintas temperaturas. Hay una tensión entre lo técnico y lo político. El trabajo de los políticos no debería consistir en cuidar su posición o acumular poder. Su responsabilidad debería ser escuchar a la ciudadanía y construir el puente entre sus necesidades y la capacidad de respuesta del Estado. La política ayuda a entender qué debe priorizarse y qué acuerdos son necesarios para avanzar. La técnica ayuda a entender las causas de los problemas, diseñar soluciones, calcular costos y anticipar riesgos. La política sin técnica puede prometer lo que no puede hacerse. La técnica sin política puede diseñar soluciones que no impactan el bienestar general. Y es aquí donde la técnica y la política deben abrazarse, no para competir, sino para resolver. Y finalmente, en la receta hay que hacer que las cosas pasen. Se requiere determinación para tomar decisiones y sostenerlas. La integridad para recordar que los recursos públicos no son propios y que la legalidad es apenas el punto de partida de la responsabilidad pública. Y tener carácter para hacer lo correcto incluso cuando resulte más difícil, menos conveniente o menos popular. La receta es extraña porque requiere, además, persistencia: la capacidad de corregir, de aprender y de volver a intentarlo sin olvidar nunca que, por encima de cualquier indicador, lo que realmente cuenta es la vida de las personas a quienes servimos.
Gerencia pública
Patricia Rincón Mazo
Requiere, además, persistencia: la capacidad de corregir, de aprender y de volver a intentarlo sin olvidar que lo que realmente cuenta es la vida

de las personas a quienes servimos.