Estrategia, directorio y familia

Carlos Téllez
El mundo de las empresas familiares es tan amplio como apasionante. En los ámbitos de la academia y la consultoría es un terreno especializado de estudio y ejercicio profesional sólidamente desarrollado. Tuve el privilegio de hacer parte de tres empresas de dicha naturaleza como ejecutivo, y de hacer estrategia desde adentro, procurando alinear el desarrollo de los negocios a la filosofía y necesidades de la propiedad. En años recientes he vivido esta experiencia con empresas de familia desde otra perspectiva, en algunos casos como miembro de sus directorios, en otros como consultor en estrategia de sus negocios. En los casos de consultoría, siempre he tenido interacción con propietarios y con su directorio. Del seguimiento que he hecho en varios de estos casos, después de la consultoría estratégica, he observado una lógica que marca la diferencia en las empresas familiares que mejor avanzan. La articulación entre actores claves del gobierno corporativo, a saber, familia, directorio y equipo ejecutivo, es el punto de partida para lograr que la estrategia realmente suceda. Suena evidente, pero la omisión de esta condición, en este tipo de empresa, es funesta. Para lograr una estrategia coherente y factible, todo empieza con la identificación de un mandato claro desde los propietarios alrededor de la versión de empresa que desean, de su apetito de riesgo, de banderas rojas a tener en cuenta, y de sus necesidades económicas particulares, entre otros aspectos. Un asunto no menor es asegurar que ese mandato este claro para la junta directiva. Es frecuente que directores independientes, en la junta de una empresa familiar, no estén en capacidad de dar razón de dicho mandato. Incluso, sucede que desde la instancia de gobernanza familiar, por ejemplo el consejo de familia, tal claridad tampoco exista. No es respetuoso hacer estrategia de espaldas a la propiedad. Tampoco inteligente si deseamos una estrategia posible. Por eso el mandato debe estar claro al interior de la familia y acordado con el directorio. En casos que acompaño, siempre le pido al directorio que entienda y exprese abiertamente ese mandato, que busque claridad en las instancias correspondientes si hiciera falta, y que lo provea como un insumo clave para el equipo ejecutivo. Ese mandato, traducido a un lenguaje que lo haga tangible y accionable, es recibido por el equipo ejecutivo como guía y referencia para diseñar, y proponer posteriormente al directorio, un direccionamiento estratégico de los negocios. Este ejercicio en las empresas familiares, tan obvio como recomendable, es fundamental para lograr una estrategia posible, con objetivos cualitativos y cuantitativos alineados, que conduzca armónicamente a una versión de éxito compartida por estos tres actores del gobierno corporativo.
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