La Nación, Costa Rica
3 de octubre de 2026
La comunicación clara sobre los umbrales de riesgo y dinámicas de trabajo ayuda a prevenir conflictos en entornos corporativos multinacionales.
Una empresa con sede en Estados Unidos decide reconocer públicamente a su mejor vendedora en Costa Rica: bono, mención destacada en la reunión mensual, foto en el boletín interno.
Desde Palo Alto, la lógica es simple: se premia el desempeño individual para motivar a todos a llegar ahí. En San José, el resultado fue el contrario: la vendedora empezó a sentirse incómoda frente a sus compañeros, varios colegas dejaron de compartir información con ella tan abiertamente como antes y la moral del equipo bajó ese trimestre en lugar de subir.
Nadie hizo nada "mal" a propósito, y esa es la parte incómoda: lo que chocó fue individualismo versus colectivismo, una de las dimensiones culturales más estudiadas y menos entendidas por quienes diseñan políticas de recursos humanos desde una sola sede.
Geert Hofstede fue un psicólogo social holandés que en los años setenta, trabajando para IBM, comparó cómo pensaban y decidían empleados de la misma empresa en más de 50 países, y de ahí sacó un modelo de dimensiones culturales que hoy sigue siendo referencia obligada en negocios internacionales. En su escala, Estados Unidos puntúa 91 sobre 100 en individualismo, uno de los más altos del mundo; Costa Rica, con apenas 15 sobre 100, es casi el espejo opuesto.
Si usted dirige un equipo costarricense que reporta a una casa matriz estadounidense, o diseña políticas de compensación pensadas para un mercado y aplicadas en otro sin ajuste, probablemente ya vio una versión de esta historia. No es un tema de recursos humanos: es el punto que quiero desarrollar en esta columna, porque entender estas diferencias y usarlas a favor es una capacidad que Costa Rica necesita construir de forma deliberada, no dejarla a la improvisación de cada gerente.
No hablamos de un problema menor. Equipos que no logran alinear estas diferencias rinden por debajo de su potencial, se atrasan sin causa clara, y acumulan decisiones que cada lado interpreta distinto. Lo he visto una y otra vez trabajando con empresas costarricenses que operan con clientes o matrices en Estados Unidos: el problema casi nunca es de competencia técnica. Es de código cultural no traducido.
Cuánto riesgo tolera cada cultura
El individualismo no es la única variable en juego, y probablemente ni siquiera la que más fricción genera día a día. Hofstede también midió la evitación de la incertidumbre: qué tan cómoda se siente una cultura tomando decisiones con información incompleta. Ahí Costa Rica puntúa 86 sobre 100 y Estados Unidos apenas 46. En la práctica, un equipo estadounidense típicamente lanza una versión imperfecta del producto, mide y ajusta sobre la marcha; un equipo costarricense prefiere más certeza, más aprobaciones y un plan más cerrado antes de mover una sola pieza.
Esto explica una queja que se escucha en ambas direcciones sin que nadie la nombre correctamente: desde la matriz en Estados Unidos, "el equipo en Costa Rica es lento para decidir"; desde Costa Rica, "nos piden avanzar sin la información necesaria". Ninguno de los dos equipos está equivocado: operan con umbrales de riesgo distintos, calibrados por décadas de cultura, no por falta de capacidad ni de compromiso. Y casi nunca se dice en voz alta qué es exactamente el problema que quiero plantear: no se trata de cambiar cómo piensa cada equipo, sino de nombrar la diferencia antes de que se convierta en conflicto.
Diferencias en reuniones
Si estas dos dimensiones (individualismo y tolerancia al riesgo) chocan en algún momento concreto del día a día, es en la reunión semanal: un equipo estadounidense espera avanzar rápido con decisiones claras, y un equipo costarricense espera suficiente contexto y consenso antes de comprometerse. Sin ajustar el formato, ambos lados salen frustrados y nadie lo dice en voz alta.
Una estructura que funciona bien divide la reunión en cuatro bloques con tiempos fijos: cinco minutos de contexto compartido; diez minutos donde cada persona aporta, en orden, sin interrupciones (esto importa en equipos con distancia de poder alta, donde el más junior rara vez habla si no se le pregunta directamente); diez minutos para decidir; y cinco minutos finales para confirmar en voz alta qué se decidió y quién es responsable de qué.
Ese último bloque parece el más simple, y es el que más fricción evita: en una cultura de bajo contexto la decisión ya quedó clara apenas se dijo, mientras que en una de alto contexto es común salir con una interpretación distinta de lo acordado. Confirmar en voz alta elimina esa brecha antes de que sea un problema tres semanas después.
Dos ajustes más para esta combinación de individualismo alto y bajo: reconocer el trabajo en equipo, no solo a la persona destacada, en cualquier comunicación que llegue a Costa Rica; y, del lado costarricense, nombrar explícitamente cuándo se necesita más tiempo, en lugar de dar la impresión de estar de acuerdo cuando en realidad se pide espacio. Ninguno de estos ajustes cuesta dinero: cuestan la disciplina de nombrar la diferencia en voz alta, una vez.
El caso de negocio ya existe
El contexto no ayuda: entre agosto de 2025 y enero de 2026, varias multinacionales anunciaron cierres o recortes en Costa Rica, y el empleo en zonas francas cayó por primera vez en siete años, sobre todo por el tipo de cambio y los nuevos aranceles, no por fricción cultural.
Pero ese contexto cambia el terreno de juego: cuando el costo deja de ser la ventaja competitiva que fue, lo que queda para diferenciar a un país de otro con salarios similares es la calidad de la relación de trabajo con esas casas matrices.
McKinsey encontró que las empresas con mayor diversidad cultural, cuando esa diversidad se gestiona bien, son 36% más rentables que las que no la gestionan; la clave está en el "bien gestionada", no en tenerla nada más.
Esto es lo que quiero dejar planteado: Costa Rica compite hoy con países que probablemente todavía no se están haciendo esta pregunta, y construir esta capacidad de forma deliberada, no dejarla al azar de cada gerente, es la ventaja que ningún tipo de cambio le puede quitar.
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Li Grasse es consultora empresarial y facilitadora del Global Team Alignment Framework™. Acompaña procesos de colaboración y comunicación en equipos globales de multinacionales en Costa Rica, Estados Unidos y Alemania.
