Debemos formarnos, como utilizadores, pero también sobre las implicancias de la IA

Desafíos, capas y más capas de temas de los cuales aprender. Cambios de un modelo global a uno más inclinado al proteccionismo, volatilidad permanente en los mercados, temas de género y una inflación altísima por el precio de los combustibles, derivado del conflicto en Medio Oriente, y por supuesto, una IA en desarrollo cuyas interrogantes en torno al impacto sobre el empleo y el devenir de las empresas no están respondidas aún.
En este tráfago, el modelo de los directores o consejeros que integran la mesa de una empresa ha evolucionado. Ángeles García-Poveda, presidenta del consejo de administración (directorio) de la multinacional europea Legrand -uno de los líderes mundiales de infraestructuras eléctricas y digitales para edificios que cotiza en la CAC-40-, se referirá a todos estos retos, desde la experiencia de la empresa que conduce y otros directorios en que ha participado en el marco de The Board Directors' Summit 2026. Se trata de la quinta edición del congreso de gobierno corporativo organizado por el Instituto de Directores de Chile (IdDC), el 12 de noviembre.
-¿Cómo deben ser los directorios hoy con tanto cambio y diversidad de frentes en el entorno? ¿Debe haber un experto de cada tema en la mesa?
"Personalmente, no soy muy partidaria de esa opción. Creo más en un modelo de consejeros experimentados, generalistas, pero que aprendan de todos estos temas. ¿Y por qué prefiero eso? Pues por un lado porque creo que evolucionan todos estos temas tan rápido que por muy especialista que uno sea, se puede quedar atrás muy deprisa cuando no está en el día a día de estos asuntos".
"Segundo, porque yo creo que los consejos son y tienen que permanecer siendo un órgano eminentemente colectivo, de reflexión colectiva. A mí no me vale tener un experto en IA que de repente salte de la silla cuando hay un tema de IA que aparece. Yo prefiero tener CEOs, directores generales, gente experimentada que crece con nosotros en temas de IA. Y eso me lleva a otro aspecto que nosotros le damos muchísima importancia en Legrand. Le dedicamos tiempo a la formación de los consejeros".
-¿De qué manera?
"Hace 20 años o incluso 10, uno llegaba a un puesto de consejero, de director, con un bagaje, con una mochila que había ido llenando de sus experiencias y de sus logros. Y todo eso lo poníamos a disposición de otro negocio y de otra empresa y de otro objetivo, pero vivíamos de lo adquirido. Yo creo que eso se ha terminado. Se ha terminado porque no hay ningún dirigente en el mundo hoy que sepa de todo lo que va a pasar, porque todos los temas que se han ido poniendo encima de la mesa son temas nuevos para todos, para los CEOs y para los directores. Entonces, la única manera es invertir en seguir formándose".
"Nosotros en Legrand, una vez al año nos reunimos un día entero, que no es un día de consejo estatutario, de hecho, no es ni retribuido para mis consejeros, lo que pasa es que vienen porque les interesa y decidimos juntos sobre qué tema vamos a progresar. Y así hace cinco años hicimos un día entero dedicado al clima. Hace cuatro años hicimos un día completo dedicado a las nuevas tecnologías que en aquella época se estaban desarrollando, salían al mercado temas como el metaverso, como los gemelos digitales, que estaban empezando en aquella época. El año siguiente hicimos una primera formación en inteligencia artificial y este año la voy a volver a hacer, porque esto fue hace tres años, con lo cual todo lo que dijimos ya se ha quedado obsoleto. Existe esa necesidad de alimentarnos permanentemente".
García-Poveda señala que los consejeros o directores están hoy mucho más expuestos que en el pasado desde todo punto de vista, a raíz de las decisiones que se toman en la empresa. "Están más expuestos que nunca por buenas y por malas razones. Ha habido un crecimiento enorme en algunos mercados, notablemente en Estados Unidos, que es el país donde estas cosas se ven más fuerte y con más eco de procesos judiciales, en temas de responsabilidad de consejeros. Las primas de cobertura han subido muchísimo de precio, y cuando eso ocurre, quiere decir que hay más riesgo. A su vez, las capitalizaciones de las empresas cotizadas en el mundo han crecido una barbaridad en los últimos diez años, y los consejeros seguimos siendo los mismos en número de personas. Entonces, per cápita, el riesgo es mayor".
También enfatiza que la responsabilidad social y reputacional de las empresas está mucho más expuesta que hace 10 años o 15 años. "Hay gente que puede tener esta imagen de un consejo de administración, que finalmente es un grupo de personas que se encuentran unas cuantas veces al año, charlan de temas interesantes y se vuelven a su casa. Eso no podría estar más lejos de la realidad de hoy. Ser un consejero hoy es una persona mucho más involucrada en la empresa cuyo consejo integra.
"Hace 20 años, para preparar los consejos y los puntos de contacto que un consejero tenía con la empresa se resumían bastante, estaban muy ligados al calendario del consejo, dependiendo de los países. En uno son cinco veces al año, en otros ocho y diez. Pero había una serie de momentos de encuentro, y antes de estos se recibía una serie de documentación y los consejeros la preparaban y se estudiaban para poder preparar su sesión. Bueno, ese modelo de on and off está obsoleto".
-¿Por qué murió ese modelo?
"Los consejeros tienen que estar enchufados a la empresa 24 horas al día, porque ocurren cosas sin parar, y además porque tenemos la gran suerte de tener unas fuentes de información muy continuas y muy constantes. Yo continuamente estoy recabando información para mis otros consejos, ya no solo sobre las empresas en las que sirvo, sino del entorno en el que se mueven, sobre sus competidores, sobre sus clientes, amenazas de regulación, los impactos que pueda tener tal o cual movimiento geopolítico en su negocio, porque todos los sectores no están igualmente afectados".
-¿Todo ese dinamismo, de cambios de entorno, cómo han impactado a Legrand?
"Legrand es una empresa industrial cotizada en Francia, que tiene una presencia significativa en Chile, que es un país en el que Legrand está presente desde hace 30 años, en infraestructuras muy críticas y muy importantes, con los interruptores y los enchufes (bajo la marca Bticino) y esa es la parte que más se conoce y se ve. Pero la verdad es que un tercio del grupo a nivel mundial opera en centro de datos, o sea que es una empresa que se ha transformado también varias veces".
La IA en los directorios
-¿Cuál es el reto para los directores, que normalmente son personas sobre 50 años, para abordar la IA?
"Yo todavía no tengo 60, pero en todos lados ese es el promedio de edad de los consejeros. No somos gente que haya crecido con este tipo de tecnologías (...) Es un gusto adquirido. Eso quiere decir que tenemos que aprender. No me parece posible que un consejo vaya a reposar todas las decisiones que tienen que ver con inversiones en IA, ni analizar la manera en la que impacta su cadena de valor apoyados en dos o tres consejeros expertos, que sean nativos, pero que no hayan vivido crisis ni la evolución de la industria. Creo que obviamente, tenemos que invitar, abrir las ventanas y las puertas de los consejos. Invitar a expertos, escucharlos, informarnos, pero lo primero que tenemos que hacer todos es formarnos como utilizadores, pero también formarnos sobre las implicancias. Hay muchos otros temas que van más allá de la utilización, como de dónde viene la creación de valor, cómo se financia esta transición, cuáles son los límites de la robótica y de la IA numérica, cuáles son los riesgos asociados, y de qué manera están influyendo en las cartografías de riesgo que ya teníamos en los consejos. Hay que dedicarle espacio en la agenda del consejo y no puede ser un copy paste porque el tema es que el impacto que va a tener en las empresas es muy diferente en función del sector".