Del control a la entrega

Paola Larrahondo
Colombia se prepara para una nueva ola de megaproyectos —corredores férreos y la ampliación de El Dorado Max—, pero aún opera con una lógica de control posterior más que de entrega efectiva. La interventoría, prevista en la Ley 80 de 1993 y la Ley 1474 de 2011, cumple una función de vigilancia indispensable. Sin embargo, sus incentivos no están amarrados al resultado. El interventor "gana" cuando alerta, no cuando el proyecto cruza la meta a tiempo y dentro del presupuesto. En obras complejas, ese sesgo frena decisiones, fragmenta responsabilidades y deja al Estado sin un centro de mando integrado. El mundo ya movió la aguja. Londres, con la Línea Elizabeth (Crossrail), creó una empresa pública especializada y sumó dos socios estratégicos: un Programme Partner para orquestar la gestión del programa y un Delivery Partner para impulsar la entrega central. La clave fue simple: integración con el cliente, objetivos compartidos y pagos ligados al desempeño. El resultado fue una organización con cerebro y músculo, capaz de decidir con información y sostener el ritmo de obra. Australia siguió una ruta similar con el Delivery Partner Model y contratos colaborativos con esquemas de pain/gain share. Allí, todos empujan hacia metas comunes de costo, tiempo, calidad y seguridad, compartiendo ahorros y sobrecostos. Más que un supervisor, el delivery partner actúa como co-gestor: co-diseña, programa y resuelve cuellos de botella junto al dueño del proyecto, manteniendo la autoridad pública donde debe estar. En México, el Tren Maya incorporó una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) que estandariza procesos, coordina riesgos y crea una capacidad técnica permanente del Estado. No es un interventor que sanciona, sino un centro de excelencia que ordena la complejidad: metodologías comunes, tableros de control, criterios unificados de calidad y decisiones más ágiles. El contraste con Colombia es nítido: nuestra interventoría observa y fiscaliza; los modelos internacionales gestionan, integran y resuelven. No se trata de soltar el control, sino de sumar gestión y alinear incentivos con resultados. ¿Qué cambios pide la coyuntura? Primero, PMO fuertes acompañando a las entidades, con talento técnico estable y herramientas de programación, costos y riesgos. Segundo, socios de entrega con responsabilidades e incentivos claros, evitando que la vigilancia se confunda con la ejecución. Tercero, contratos que premien desempeño, no tramitología: KPIs exigibles de plazo, costo, calidad y seguridad, con bonificaciones y penalidades creíbles. Hace falta un ajuste cultural. Pasar del "no" precautorio al "sí, pero así" exige gobernanza clara, actas que documenten decisiones y una relación transparente con interventores y contratistas. La vigilancia seguirá siendo indispensable, pero debe convivir con una capacidad de gerenciamiento moderno que acorte ciclos de decisión y anticipe riesgos. Colombia tiene la oportunidad de dar el salto justo cuando más lo necesita. Si los nuevos proyectos se gobiernan con estructuras contemporáneas —PMO sólidas, partners de entrega y contratos colaborativos—, el país no solo ganará en plazo y costo: ganará en confianza pública. El mensaje es claro: dejar de vigilar para empezar a gestionar. Esa es la diferencia entre prometer y entregar.
Socia del área de infraestructura de Pérez- Llorca, Gómez-Pinzón