CEO con todas las respuestas es parte del lío

Ana Carolina Murillo
En Colombia tenemos la creencia que el liderazgo es control. Muchas veces se cree que el mejor gerente es el que más sabe, el que decide más rápido y el que tiene la última palabra, de hecho esperamos que así sean en todos los casos. Pero en una economía atravesada por inteligencia artificial, volatilidad regulatoria y competencia global, ese modelo no solo es obsoleto: es peligroso. La evidencia es contundente, el Global Innovation Index 2024 ubica a Colombia en posiciones medias dentro de América Latina y lejos de los líderes globales en capacidad de innovación. Además, la inversión en I+D como porcentaje del PIB continúa siendo inferior al 1 %, muy por debajo de economías que han logrado transformaciones estructurales sostenidas. La pregunta incómoda es evidente: ¿cómo vamos a innovar si las decisiones siguen concentradas en la cima? En Collective Genius, Linda A. Hill y su equipo estudiaron líderes de organizaciones altamente innovadoras y desmontaron el mito del "líder héroe". Descubrieron que los CEOs no son los autores de las grandes ideas. Son arquitectos del contexto donde esas ideas emergen. No imponen creatividad; diseñan comunidades que la hacen posible. En Colombia, es costumbre en muchas juntas directivas operar bajo la lógica de validación, decidiendo con el filtro de bueno y malo, no de deliberación que fomente el debate y encuentre esas zonas grises de innovación. Se confunde armonía con efectividad. Se evita el debate por miedo al conflicto. Pero la innovación no nace del consenso cómodo, sino de la tensión bien gestionada. Si todas las respuestas pasan por el CEO, la organización escala a la velocidad de una sola mente, lo que hace más paquidérmicas las innovaciones y que la fluidez no se vea, por que como dice un principio del Tai Chi : "no hay fluidez sin conexión". El liderazgo del siglo XXI exige tres decisiones estratégicas: Primero, descentralizar la inteligencia. Equipos multidisciplinarios que puedan cuestionar, proponer y experimentar sin esperar autorización permanente. Segundo, institucionalizar el desacuerdo productivo. Diversidad cognitiva real —no cosmética— entre tecnología, negocio, finanzas y operaciones. Tercero, crear sistemas de experimentación continua. En sectores como fintech, comercio electrónico y energía, las empresas que iteran más rápido están capturando mercado no porque tengan más certezas, sino porque aprenden más rápido que sus competidores. La brecha de productividad del país no se cerrará solo con reformas macroeconómicas. Se cerrará cuando nuestras empresas entiendan que el poder ya no está en la cúspide, sino en la red. Si usted es CEO o miembro de junta, la pregunta no es si su equipo es talentoso. Es si ha diseñado una organización donde ese talento puede contradecirlo, retarlo y superarlo. En la economía que viene, el liderazgo se mide por cuántas inteligencias y talentos logra activar.
anita@lanerddelfuturo.com