Modelo Uruguay

Uruguay cuenta con un activo poco frecuente en seguridad: un plan serio. El Plan Nacional de Seguridad Pública es, hasta hoy, el documento más sólido que ha tenido el país en esta materia. Se construyó con respaldo internacional, basado en evidencia y con el aporte de todos los actores relevantes. Además, tiene un consenso más amplio de lo que parece: recoge avances de gobiernos anteriores y propuestas de programas de campaña de la oposición.

El Plan incluye siete ejes estratégicos: i) control territorial, disuasión en zonas de alta incidencia y priorización en la investigación de homicidios; ii) protección a mujeres y menores con protocolos actualizados y tecnología de seguimiento; iii): regulación, trazabilidad e incautación de armas; iv) combate al lavado de activos y el impulso legislativo de la justicia terapéutica; v) prevención del fraude digital, creación de capacidades forenses digitales y protección de infraestructura crítica; vi) reforma del sistema penitenciario, fortalecimiento de las comisarías y mejora del bienestar policial; vii) intervenciones urbanas y programas de acompañamiento educativo para reducir los factores de riesgo.

Los organismos multilaterales que acompañaron el Plan marcaron con claridad su intención: impulsar un "modelo Uruguay" como alternativa al "modelo El Salvador". La apuesta es lograr mejorar la seguridad sin apartarse de una democracia plena.

Dicho lo anterior, la duda no pasa por la calidad del plan ni por sus intenciones. El punto crítico es otro: si el país cuenta con la capacidad para llevarlo a cabo.

Ejecutar implica coordinar instituciones que suelen operar con lógicas propias, incentivos desalineados y capacidades dispares. Supone también sostener prioridades en el tiempo, aun cuando los resultados no se perciban de inmediato.

La decisión política es decisiva. Se necesita un liderazgo firme y dialogante del ministro del Interior -con la Justicia, la policía, los gobiernos locales y la oposición- para alinear esfuerzos, porque estamos todos en el mismo barco. Ese liderazgo, por ahora, no termina de afirmarse.

Pero no alcanza con un buen capitán. El barco también necesita recursos adecuados para avanzar.

El caso de la Justicia es elocuente, y no es el único dentro de las áreas directamente involucradas. Gestionar como corresponde a más de 320 sedes en todo el país ya supone un desafío significativo; a eso se agrega la exigencia de planificar inversiones para responder a amenazas cada vez más complejas, como el ciberdelito y el crimen organizado.

En palabras del presidente de la Suprema Corte de Justicia: "la asignación de recursos adecuados es indispensable para que las garantías constitucionales no se transformen en declaraciones retóricas sino en un ejercicio tempestivo y efectivo de los derechos de los habitantes".

Por cada 100 pesos adicionales que solicitó el Poder Judicial en el Presupuesto Nacional aprobado en diciembre, recibió apenas 6.

Excluir de las prioridades presupuestales una función esencial del Estado no solo refleja una mala asignación de recursos; también diluye la responsabilidad al momento de exigir resultados.

A lo anterior se agregan desafíos más complejos que condicionan el éxito del Plan. Hay áreas críticas, como el sistema carcelario, donde aun con mayores recursos el Estado hoy no cuenta con la capacidad para dar respuestas efectivas.

Eso obliga a dejar de lado prejuicios ideológicos y considerar esquemas alternativos de provisión. La participación privada mediante contratos bien diseñados y metas verificables puede aportar eficiencia, innovación y mayor velocidad de ejecución en áreas donde el Estado arrastra dificultades persistentes.

Hay ámbitos como la gestión carcelaria donde la participación privada es una realidad tangible. Existen experiencias exitosas, implementadas mediante contratos de participación público-privada (PPP), que muestran que es posible asegurar el mantenimiento adecuado de las instalaciones y la provisión de servicios esenciales como agua y energía, alimentación, lavandería, limpieza, control de plagas, gestión de residuos y sistemas de seguridad con estándares exigentes.

Estos esquemas incorporan métricas de desempeño claras, en las que los pagos se condicionan al cumplimiento de objetivos verificables, introduciendo una lógica de resultados que muchas veces falta en la gestión pública tradicional. Basta visitar la Unidad Punta de Rieles para verlo.

La rehabilitación es otra de las áreas donde el tiempo ha dejado en evidencia las limitaciones del Estado. No alcanza con capacidad de gestión, segmentación de perfiles o un sistema que no esté saturado. Hace falta algo más: personas con vocación, operando dentro de un marco de incentivos adecuado.

En el actual sistema, el desafío es casi imposible porque habría que "rehabilitar a los que rehabilitan". Lo advertía así el Padre Mateo Méndez, desde la experiencia y no desde la teoría. Había visto lo que funciona en Casavalle y también lo que se diluye al trasladarse al Estado. Pasó por la gestión pública en el primer gobierno de Vázquez y se fue frustrado. No por falta de convicción, sino porque reconoció que el sistema, tal como está diseñado, no permite sostener lo que la rehabilitación exige.

En este terreno, la evidencia internacional muestra que los programas más efectivos combinan intervención personalizada, seguimiento continuo y articulación con actores de la sociedad civil. Replicar estos modelos dentro de estructuras estatales rígidas ha demostrado ser una misión imposible, lo que refuerza la necesidad de explorar esquemas alternativos.

Uruguay puede construir un modelo propio. Pero eso exige algo que hoy no está: recursos suficientes, utilizados con realismo, que reconozcan las limitaciones actuales del Estado.

Exige también asumir que la legitimidad democrática no se debilita por innovar en la provisión de servicios, sino por fracasar de forma sistemática en garantizar resultados básicos.