Sobre ‘El metro que si pasa’

Andrés Escobar Uribe
Comparto y celebro su carta editorial "El Metro que si pasa", particularmente cuando destaca que una de las claves del éxito ha sido "un contrato bien hecho". Quisiera ampliarle a sus lectores las novedades de este contrato, en la esperanza de que sirvan para proyectos futuros de país. Entre técnicos es famosa la frase de Edison antes de inventar la bombilla eléctrica: "No he fracasado, simplemente he aprendido 100 formas que no funcionan". En el caso del metro, fueron ochenta años y al menos siete alcaldes que prometieron e hicieron su mejor esfuerzo para darle un metro a la capital, sin éxito. Sin embargo, de todos ellos se aprendió algo, para llegar a estructurar un proyecto viable, financiable y construible en nuestros suelos de mantequilla. Gracias a eso tuvimos seis consorcios compitiendo, y luego pudimos firmar felízmente un "contrato bien hecho". La bombilla alumbró. Peñalosa lo logró, y luego López y Galán continuaron apoyando decididamente el proyecto, con una ejecución que ya supera el 77% de avance cumpliendo cronogramas y presupuestos. ¿Cuáles son las tres principales características de este contrato? Pago por unidad terminada. Nada de pagar anticipos ni avances, figura perniciosa que sirve más para atraer a empresas aventureras y con poco capital de trabajo. Como lo aprendimos en las vías 4G (gracias Germán Vargas!) en la obra del metro solo se paga cuando el constructor entrega terminada cada "unidad de ejecución", por ejemplo una estación, un tramo de viaducto o un tren probado. Eso hace que el contratista esté más enfocado en terminar y entregar unidades a la interventoría, que por tratar de ganar más dinero con reclamaciones. Identificación y asignación de los riesgos. Estudiando muchas obras y las causas de sus atrasos, identificamos más de 30 riesgos, y definimos cuál de las partes podría gestionarlo mejor (el contratista o el distrito). Gracias a esta especificación desde los pliegos de la licitación, los proponentes pudieron evaluar sus responsabilidades y costear sus propuestas. Gracias a eso, si durante la obra se presenta un imprevisto -es decir, se materializa un riesgo- el contratista no puede reclamar por algo que conocía de antemano y debió presupuestar en su propuesta, ni mucho menos suspender la obra. Tiene el deber y el derecho de trasladar sus equipos y su gente a otro frente de obra. Nadie pierde tiempo ni dinero y se evitan las reclamaciones. Mapeo previo de las redes de servicios públicos y traslado anticipado. El riesgo más frecuente y dramático para las obras de Bogotá surge de la deficiente información gráfica sobre la ubicación real de las redes subterráneas, tanto de servicios públicos como de los privados -internet y TV-. Sabiendo esto, cuando firmamos el acta de inicio de obra con el consorcio chino, después de dos años de licitación y firma de contrato, ya estaba despejado cerca del 90% del corredor. Ninguna de estas figuras la inventamos para el contrato del metro. Simplemente organizamos un equipo tecnocrático y conocedor de los buenos y malos ejemplos de otras obras publicas de magnitud. Ojalá el modelo de gestión del metro de Bogotá sirva de ejemplo para los próximos gobiernos.
Primer gerente del metro de Bogotá.