Confianza puesta a prueba

¿Estamos realmente preparados o solo creemos estarlo? Esa es la pregunta que pocos directorios se hacen en voz alta.
Durante años, las mesas directivas decidieron sobre supuestos relativamente estables con reglas conocidas, mercados previsibles y ciclos que tendían a repetirse. Hoy, ese marco ya no existe. Así lo muestra el estudio Pulso 2026 del Instituto de Directores de Chile, el cual revela que dos de cada tres directorios han debido tomar decisiones relevantes sin un precedente que los oriente. Pese a lo anterior, la mayoría declara sentirse preparado para hacerlo.
Esa confianza merece ser tomada en serio, pero también puesta a prueba. Porque cuando se mira lo que los directorios efectivamente hacen, aparece una distancia incómoda entre lo que se declara y lo que se practica.
Pensemos en la sucesión del gerente general, quizás la responsabilidad más indelegable de un directorio, donde la mitad de las organizaciones no tiene un plan formal. Lo paradójico es que los mismos directores identifican la falta de sucesores como su principal riesgo en materia de personas. El problema está diagnosticado, pero no gobernado. Y mientras tanto, el talento, la cultura y el liderazgo siguen ocupando un lugar marginal en la agenda.
Con la inteligencia artificial ocurre algo parecido. Es la capacidad que los directorios dicen necesitar con mayor urgencia, pero en muchas mesas todavía no se ha discutido formalmente. Cuando el conocimiento no está en el directorio, la supervisión termina delegada en quienes deben ser supervisados. Eso no es gobernar la tecnología, es confiar en que otros lo hagan.
Pero la tensión más profunda está frente al espejo. Muchos directores reconocen, en privado, que su mesa necesita cambios en su composición. Al mismo tiempo, casi la mitad de los directorios no evalúa formalmente su propio desempeño. Es decir, intuimos que algo no funciona, pero nos negamos al instrumento para confirmarlo y corregirlo. Exigimos a la administración metas, indicadores y rendición de cuentas, pero nos cuesta aplicarnos el mismo estándar.
La solución no pasa por una nueva ley, sino por decisiones que dependen de la propia mesa, como proteger el tiempo para pensar en el largo plazo, formalizar los procesos de sucesión, llevar la tecnología al centro de la conversación estratégica y someterse a una evaluación honesta de su propio desempeño, idealmente con una mirada externa.
Lo interesante es que los propios directores saben qué se necesita. Cuando se les pregunta por la capacidad indispensable para los próximos años, no hablan de conocimientos técnicos, sino de adaptabilidad, juicio crítico y anticipación. Capacidades profundamente humanas, que no se improvisan en medio de una crisis.
La confianza es un buen punto de partida. Pero en un entorno donde las certezas ya no alcanzan, sentirse preparado no basta. Hay que demostrarlo antes de que la realidad lo exija.