Estrategias equivocadas

Carlos Téllez
Cerca de 10 años de experiencia como consultor empresarial me han permitido validar algo que suponía desde mi vida ejecutiva previa: la mayoría de los retos alrededor de la estrategia en las empresas habitan en su ejecución más que en su definición. Sin embargo, desde la consultoría he conocido también casos en los que claramente la estrategia es el problema. Los equipos ejecutivos evaden admitirlo porque ello supone revisar escogencias acordadas y aceptar que serán necesarias nuevas conversaciones con un mayor nivel de incomodidad. Cuando una empresa no avanza siempre es necesario preguntarse si la estamos forzando a vivir una historia que no puede, no quiere, o no entiende. Descubrir una estrategia errada requiere indagar desde varias perspectivas. En algunos casos, las escogencias son incoherentes con las capacidades y los recursos de la empresa, actuales o potenciales. La estrategia se convierte entonces en una lista de deseos, y en una fuente de frustración, en tanto la voluntad no reemplaza lo indispensable. Es también un desacierto adoptar una estrategia que choca frontalmente con la cultura. La segunda es más fuerte que la primera, por eso con frecuencia las empresas son más exitosas cambiando de rumbo que de personalidad. Cuando quienes deben practicarla no confían en ella, es legítimo sospechar que la estrategia es equivocada. Aspiraciones ingenuas, propósitos vacíos, formas de competir imposibles, avenidas de crecimiento incoherentes, escogencias basadas en supuestos vagos o no creíbles, y planteamientos altamente conceptuales, desmotivan la acción. Una estrategia concreta, simple y comprensible genera más confianza que una idealista, teórica y falsamente sofisticada. Un síntoma inequívoco de una estrategia incorrecta es la desalineación respecto a ella de los actores del gobierno corporativo: accionistas, junta directiva y gerencia. Versiones o interpretaciones de la estrategia tratan infructuosamente de convivir en una tensión cotidiana generada por agendas asimétricas. La falta de escogencias reales deriva en otra versión inconveniente de estrategia, aquella similar al menú de un restaurante. Cada comensal puede escoger entre un amplio catálogo de opciones. Es una versión fácil de construir, cómoda de practicar, pero totalmente contraria al propósito de lograr objetivos relevantes. Y dos versiones equivocadas clásicas: la estrategia de imitar a otra empresa sin considerar sus capacidades, cultura y mentalidad; y aquella cuyas implicaciones no son compatibles con el apetito de riesgo real de la compañía. Una estrategia correcta supera pruebas básicas: elegir de verdad, escoger sobre supuestos sólidos y razonables, anclar en capacidades y recursos, reconocer la cultura, alinear la gobernanza, incorporar el riesgo, y asegurar confianza. La buena estrategia no es la que mejor suena, es la que las personas entienden, creen y desean sinceramente practicar todos los días.
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